성적문의
성적확인기간 중 '성적을 확인 하신 후'
문의사항은 go.taormina@gmail.com으로
학과와 반, 성명을 밝히고 보내주세요.
문의 시 정중한 태도 부탁드립니다.
불손한 태도를 보일 경우 평소점수에 반영합니다.
한 학기 동안 수고 많으셨습니다.
행복한 방학 되시길 바랍니다!
2018년 12월 26일 수요일
2018년 12월 4일 화요일
기말고사 안내
12월 11일 (화) 1교시
30점 만점
문제유형
4지 선다 객관식 1점짜리 4문항
괄호 안의 두 단어 중 고르는 문형 1점짜리 4문항
<보기>안의 여러 단어 중 고르는 문형 2점짜리 8문항
2~3줄 약서술형 3점짜리 2문항
꼭 보셔야 하는 페이지
4지 선다 객관식 1점짜리 4문항: 21~52p 문제+ 22p
괄호 안의 두 단어 중 고르는 문형 1점짜리 4문항 : 21~52p 객관식 문제 + 25p
<보기>안의 여러 단어 중 고르는 문형 2점짜리 8문항
① 3C 분석
② SWOT분석
③ 심층면접 분석
④ 포커스 그룹 인터뷰
⑤ Logic Tree
⑥ 피라미드 구조화
⑦ 체크리스트법
⑧ 브레인스토밍
⑨ 생선뼈 다이어그램
⑩ NM법
⑪ Follow-up
⑫ Monitoring
⑬ Pilot test
2~3줄 약서술형 3점짜리 2문항
블로그의 내용 중
스타벅스 관련 강의
노키아, 코닥, 닌텐도 관련 강의
삼성 SWOT 관련 강의
셋 중 2개 출제됩니다.
(블로그 내용만 쓰면 기본 점수.
강의 중 언급된 내용이 들어가야 해당 3점 모두 득점됨)
(블로그 내용만 쓰면 기본 점수.
강의 중 언급된 내용이 들어가야 해당 3점 모두 득점됨)
시험 중 유의사항
부정행위 금지
해당시험 0점 처리 및 F학점 처리
(1) 필기도구를 반드시 준비해 오세요.
검정색 펜과 샤프펜슬(연필)만 인정합니다(파란색도 X)
시험지에 형광펜이나 색깔 펜으로 작성한 경우, 시험 준비가 안 된 것으로 간주하여, 평소 점수에 반영합니다.
(2) 시험 시작 전에 스마트폰 전원을 off 한 후, 본인 책상 왼쪽 위에 액정화면을 아래로 하여 엎어 두세요. 시험 중에 스마트폰을 만지거나 보지 마세요. (해당 내용은 감독 교수님께 전달된 상태입니다)
(3) 시험 당일 책상 위에는 필기도구만 올려 놓을 수 있습니다. 시간은 감독관에게 문의하세요.
(4) 시험 시작하고 20분 동안 같이 계세요.
혹시 시험문제 오류 및 수정이 있을 수 있으니
20분 후부터 퇴실 가능합니다.
성적문의
성적확인기간 중 '성적을 확인 하신 후'
문의사항은 go.taormina@gmail.com으로
학과와 반, 성명을 밝히고 보내주세요.
문의 시 정중한 태도 부탁드립니다.
불손한 태도를 보일 경우 평소점수에 반영합니다.
한 학기 동안 수고 많으셨습니다.
행복한 방학 되시길 바랍니다!
2018년 11월 27일 화요일
2차 Report 다음주 화요일 강의시간에 제출!!!
취업을 희망하는 업계에서 자신에 대한 SWOT 분석을 하신 후
다음 주 화요일 강의시간에 제출하세요.
반대표가 word 양식을 카톡방에 공유할 예정이니
이용하세요.
한 명 씩 직접 제출 후, 엑셀 파일에 제출 여부를 입력할 예정이니
친구에게 부탁하지 마시고, 직접 제출하세요.
이메일로는 받지 않습니다.
12월 4일(화)까지입니다!!!
다음 주 화요일 강의시간에 제출하세요.
반대표가 word 양식을 카톡방에 공유할 예정이니
이용하세요.
한 명 씩 직접 제출 후, 엑셀 파일에 제출 여부를 입력할 예정이니
친구에게 부탁하지 마시고, 직접 제출하세요.
이메일로는 받지 않습니다.
12월 4일(화)까지입니다!!!
2018년 11월 26일 월요일
항목별 미제출자
자가진단 미제출자
A반 허예린(휴학)
사전평가 미제출자
A반 김정희(공결)
B반 김예진(공결)
1차 Report 미제출자
A반: 김정희(공결)
B반: 김예진(공결)
C반: 윤수현(2차와 같이 제출)
사후평가 미제출자
A반: 허예은
B반: 박주은, 안성현
C반: N/A
A반 허예린(휴학)
사전평가 미제출자
A반 김정희(공결)
B반 김예진(공결)
1차 Report 미제출자
A반: 김정희(공결)
B반: 김예진(공결)
C반: 윤수현(2차와 같이 제출)
사후평가 미제출자
A반: 허예은
B반: 박주은, 안성현
C반: N/A
(끌어올림) 중간고사 추가 Report
중간고사 추가 Report
본인의 인생 중
닥친 문제가 아닌,
(1) 문제의식을 가지고, 문제를 찾아내어
문제를 해결한 경험과
(2) 문제임을 알면서도 해결하지 못했던 경험을
잘 생각해보고 그 내용을 정리하여 작성하세요.
꼭 들어가야 하는 내용
(1) 문제의식
(2) 찾아낸 문제
(3) 문제점
(4) 해결 방법 / 해결하지 못한 이유
11월 27일(화) 강의시간에 일괄제출
A4 용지 1장 이내(최소 2/3 이상 작성하세요)
글자크기 10, 줄간격 1.0
닥친 문제가 아닌,
(1) 문제의식을 가지고, 문제를 찾아내어
문제를 해결한 경험과
(2) 문제임을 알면서도 해결하지 못했던 경험을
잘 생각해보고 그 내용을 정리하여 작성하세요.
꼭 들어가야 하는 내용
(1) 문제의식
(2) 찾아낸 문제
(3) 문제점
(4) 해결 방법 / 해결하지 못한 이유
11월 27일(화) 강의시간에 일괄제출
A4 용지 1장 이내(최소 2/3 이상 작성하세요)
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2018년 11월 25일 일요일
13주차 강의내용
원인결과 다이어그램
Cause-Effect Diagram은 문제를 세분화 해가면서 문제의 원인과 대안을 찾을 수 있는 기법으로, 기법의 구조가 생선의 머리와 뼈처럼 보이기 때문에 Fish Bone Diagram (Ishikawa Diagrams)으로 알려져 있으며, 품질관리 분야에 널리 이용되고 있다. 이 기법을 사용할 때 여러 부서의 팀원들이 참여한 브레인 스토밍 방법을 이용하면 문제의 인과관계와 원인을 쉽게 분석할 수 있다.
이시카와 다이어그램(Ishikawa diagrams)
일본의 품질 관리 통계학박사 카오루 이시카와가 발명
=생선뼈 다이어그램(Fish bone diagram)은 자료분석 도구
이시카와 다이어그램 = 생선뼈 다이어그램
문제 해결방안의 정교화 44p
L은 보험 소송 전문 회사의 관리자로서 최근 문제해결팀을 이끌면서 시간당 처리할 수 있는 소송건수를 늘리는 데 주안점을 두고 작업한 결과 프로세스 개선을 이룰 수 있었다.
L은 프로세스를 개선하는데 그치지 않고, 시간당 처리되는 소송 건을 모니터링할 수 있는 방법을 개발하겠다고 결심했다. 이를 위해서 우선 한 달 동안의 데이터를 수집하고, 이전에 해결방안을 도출하는 과정에서 발생한 여러 가지 문제점들을 다시 분석하기 시작했다.
비록 이전에 수행했던 해결방안도 성공적이었지만, 계속되는 실행계획 수립, 실행, 평가를 통해서 이전에 수행했던 해결방안을 더욱 정교화할 수 있게 되었다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 해결안 개발 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 L은 현재 해결안에 만족하지 않고, 지속적인 평가와 피드백을 통해 이전의 해결안을 더욱 발전시킴으로서 회사에 더 높은 성과를 올리도록 하였다. 이러한 사례를 통해서 실행 및 평가 단계에서 해결안을 개발하는 것에 그치지 않고, 실제 해결안을 실행해 보고, 문제점을 개선하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있다.
용어 정리 45p
Follow-up: 후속조치
Pilot Test: 예비시험
Monitoring : 감시, 관찰, 모니터링
Cause-Effect Diagram은 문제를 세분화 해가면서 문제의 원인과 대안을 찾을 수 있는 기법으로, 기법의 구조가 생선의 머리와 뼈처럼 보이기 때문에 Fish Bone Diagram (Ishikawa Diagrams)으로 알려져 있으며, 품질관리 분야에 널리 이용되고 있다. 이 기법을 사용할 때 여러 부서의 팀원들이 참여한 브레인 스토밍 방법을 이용하면 문제의 인과관계와 원인을 쉽게 분석할 수 있다.
이시카와 다이어그램(Ishikawa diagrams)
일본의 품질 관리 통계학박사 카오루 이시카와가 발명
=생선뼈 다이어그램(Fish bone diagram)은 자료분석 도구
이시카와 다이어그램 = 생선뼈 다이어그램
문제 해결방안의 정교화 44p
L은 보험 소송 전문 회사의 관리자로서 최근 문제해결팀을 이끌면서 시간당 처리할 수 있는 소송건수를 늘리는 데 주안점을 두고 작업한 결과 프로세스 개선을 이룰 수 있었다.
L은 프로세스를 개선하는데 그치지 않고, 시간당 처리되는 소송 건을 모니터링할 수 있는 방법을 개발하겠다고 결심했다. 이를 위해서 우선 한 달 동안의 데이터를 수집하고, 이전에 해결방안을 도출하는 과정에서 발생한 여러 가지 문제점들을 다시 분석하기 시작했다.
비록 이전에 수행했던 해결방안도 성공적이었지만, 계속되는 실행계획 수립, 실행, 평가를 통해서 이전에 수행했던 해결방안을 더욱 정교화할 수 있게 되었다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 해결안 개발 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 L은 현재 해결안에 만족하지 않고, 지속적인 평가와 피드백을 통해 이전의 해결안을 더욱 발전시킴으로서 회사에 더 높은 성과를 올리도록 하였다. 이러한 사례를 통해서 실행 및 평가 단계에서 해결안을 개발하는 것에 그치지 않고, 실제 해결안을 실행해 보고, 문제점을 개선하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있다.
용어 정리 45p
Follow-up: 후속조치
Pilot Test: 예비시험
Monitoring : 감시, 관찰, 모니터링
2018년 11월 18일 일요일
12주차 강의내용
39p 그림 옆
문제구조 파악을 위한 ‘Logic Tree’
맥킨지 컨설팅 회사에서 문제 해결 및 컨설팅에 사용하는 주요 사고 기법
트리 형태로 상위 개념을 하위 개념으로 논리적으로 분해하는 분석 기법
맥킨지의 문제 분석 기법 4단계
'Framing'은 문제의 범위가 어디까지인지 파악하고 문제를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 나누는 단계로, 초기가설(initial hypothesis)을 도출해 내는 단계 – Logic Tree가 완성되는 단계
'Designing'은 초기가설이 옳은지 아닌지를 증명하기 위해서는 어떤 분석이 필요한지를 규정하는 단계
'Gathering'은 그 분석에 필요한 데이타, 즉 '팩트'를 모으는 단계
'Interpreting'은 데이타를 바탕으로 초기가설의 유효성을 판단하고 결과를 해석해서 앞으로 어떤 액션을 취해야 할 지 결정하는 단계
매출이 떨어진다는 문제가 생기면 일단 뭐가 문제인지 부문별 실적부터 점검하려고 드는 것이 통상적
일차적으로 해야 할 일은 '매출 감소'라는 문제의 범위를 명확히 하고, 이를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 구조적으로 나누는 것
그리고 그 구조를 바탕으로 초기가설(Initial Hypothesis)을 세우고 이를 확인할 팩트를 모으는 것이 올바른 순서
팩트에서 출발하는 게 아니라 가설에서 출발. 즉, 귀납적으로 접근하는 게 아니라 연역적으로 접근하는 것. 문제해결에 있어서 그게 더 효과적
초기가설을 먼저 세우고 팩트를 분석하는 게 더 효율적인 이유는, 결론을 미리 알고 과정을 찾아 가는 게 반대의 경우보다 더 쉽고 빠르기 때문
미로찾기를 할 때 시작점에서 출발하는 것보다 출구에서 시작해서 반대로 거슬러 올라가는 게 더 빠른 것과 마찬가지
그리고 분석해야 할 팩트는 너무나 많기 때문에 초기가설이 옳은지 그른지 증명한다는 목적을 염두에 두고 팩트를 조사해 나가면 우선순위가 명확해지고 불필요한 곳에서 시간낭비를 하지 않을 수 있기 때문
초기가설이 세워졌으면 이슈트리를 만듦
프레이밍 단계는 이슈트리를 완성함으로써 마무리
이슈트리는 로직트리와 비슷한 형태인데, 문자 그대로 '이슈', 즉, 초기가설이 옳은 지 아닌 지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE 원칙에 따라 트리 형태로 정리한 것
*MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive의 약자, 상호배제와 전체포괄 )
초기가설을 이슈로 나누어서 계층적 도식화를 한 것
이슈트리가 완성되면 분석 디자인 단계로 넘어감
이슈트리에서 제기된 이슈들의 유효성을 검증하기 위해서는 어떤 분석을 해야 하고, 언제까지 할 것이며, 누가 할 것인가, 그리고 각 분석의 최종 결과물은 어떤 형태가 될 것이며, 어떤 소스를 활용해야 하는지 등을 계획표 형태로 만들어 내는 것이 분석 디자인
이직율과 승진기회 부족의 관계 39p
P사는 10개의 중소 업체를 통합해서 만든 기업으로, 최근 곤란한 상황에 빠졌다. 지난 수년간 직원 교체율이 높았던 탓에 고객 만족도 및 조직 효율성이 눈에 띄게 감소하였던 것이다. P사는 이러한 문제를 해결하기 위해서 관리팀의 K대리에게 이 문제를 조사하고, 개선방안을 모색하라는 과제를 주었다. K대리는 우선 관련 데이터를 수집하고, 분석한 결과 이직율은 젊은 직원층과 중간층인 중년 직원들 사이에서 가장 많은 것을 밝혔다. K대리는 이 결과를 토대로 젊은층 직원들이 이직하게 된 원인들을 조사하기 시작했다. 이를 통해 다음과 같은 원인들을 도출하게 되었다.
-임금체계가 낮음
-교육 기회 부족
-직업 만족도가 낮음
-스트레스가 많은 작업환경
-승진기회부족
K대리는 이 중 가장 핵심적인 원인들을 찾기 위해 이직한 직원들에 대한 전화조사를 실시하였고, 결국 임금체계와 승진기회 부족이 가장 중요한 원인임을 알 수 있게 되었다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 원인분석 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 K대리는 핵심적인 문제를 파악하고, 주어진 자료를 분석함으로써 주요 원인을 파악해 가고 있다. 이러한 사례를 통해서 원인분석이란 문제 상황에 대한 원인들을 모두 조사한 후 주요 원인들을 범주화해 가는 과정이라는 것을 알 수 있다.
해결안이 여러 개라면? 41p
H사는 최근 왜 특정 우편물을 받은 고객들이 다른 고객들보다 더 많은 의류를 구입하는가 하는 문제에 대한 조사에 착수, 4개월간의 측정, 분석과정을 끝마쳤다. 문제의 원인은 광고에 사용된 색상의 종류와 제지 원료의 무게, 그리고 고객들이 우편물을 받은 간격과 관계가 있는 것으로 조사되었다.
이에 대한 해결 방안을 만들기 위해서 팀 회의가 열렸을 때, A팀에서는 분석된 원인을 바탕으로 고객들에게 더 화려한 색상의 종이에 매달 마지막 목요일에 우편물을 받아볼 수 있도록 하면 된다는 해결안을 제시하였다.
그러나 B팀는 색상의 종류, 제지원료의 무게, 고객들이 우편물을 받은 간격에 따른 다양한 해결안을 개발해서 브레인스토밍을 하였고, 고객의 연령에 따라 원하는 색상과 우편물을 받고자 하는 시기가 틀림을 발견하였다. 이를 통해 다양한 색상과 우편물을 받는 간격에 대한 다양한 해결안을 제시하였다.
한참의 시간이 지난 후 우편물에 따른 고객들의 의류 구입 정도를 조사한 결과, A팀에서 발송한 우편물을 받은 고객보다 B팀의 우편물을 받은 고객들의 구매액이 훨씬 많음이 밝혀졌다. 그리고 이러한 결과가 나오게 된 이유를 조사한 결과 B팀이 다양한 해결안 중에서 중요도와 실현 가능성을 고려해서 최적의 해결안을 선택했기 때문으로 나타났다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 해결안 개발 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 A팀은 한 가지 해결안만을 선택한 경우이며, B팀은 다양한 해결안 중 중요도와 실현 가능성을 고려하여 최선의 해결안을 선택한 경우이다. 그 결과 A팀보다 B팀의 성과가 더 높다는 것을 알 수 있다. 이러한 사례를 통해서 해결안 개발 단계에서 중요한 것은 도출된 원인에 따라 가능한 해결안을 모두 도출하고, 해결안을 평가하여 최적의 해결안을 도출하는 것이 중요함을 알 수 있다.
문제구조 파악을 위한 ‘Logic Tree’
맥킨지 컨설팅 회사에서 문제 해결 및 컨설팅에 사용하는 주요 사고 기법
트리 형태로 상위 개념을 하위 개념으로 논리적으로 분해하는 분석 기법
맥킨지의 문제 분석 기법 4단계
'Framing'은 문제의 범위가 어디까지인지 파악하고 문제를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 나누는 단계로, 초기가설(initial hypothesis)을 도출해 내는 단계 – Logic Tree가 완성되는 단계
'Designing'은 초기가설이 옳은지 아닌지를 증명하기 위해서는 어떤 분석이 필요한지를 규정하는 단계
'Gathering'은 그 분석에 필요한 데이타, 즉 '팩트'를 모으는 단계
'Interpreting'은 데이타를 바탕으로 초기가설의 유효성을 판단하고 결과를 해석해서 앞으로 어떤 액션을 취해야 할 지 결정하는 단계
매출이 떨어진다는 문제가 생기면 일단 뭐가 문제인지 부문별 실적부터 점검하려고 드는 것이 통상적
일차적으로 해야 할 일은 '매출 감소'라는 문제의 범위를 명확히 하고, 이를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 구조적으로 나누는 것
그리고 그 구조를 바탕으로 초기가설(Initial Hypothesis)을 세우고 이를 확인할 팩트를 모으는 것이 올바른 순서
팩트에서 출발하는 게 아니라 가설에서 출발. 즉, 귀납적으로 접근하는 게 아니라 연역적으로 접근하는 것. 문제해결에 있어서 그게 더 효과적
초기가설을 먼저 세우고 팩트를 분석하는 게 더 효율적인 이유는, 결론을 미리 알고 과정을 찾아 가는 게 반대의 경우보다 더 쉽고 빠르기 때문
미로찾기를 할 때 시작점에서 출발하는 것보다 출구에서 시작해서 반대로 거슬러 올라가는 게 더 빠른 것과 마찬가지
그리고 분석해야 할 팩트는 너무나 많기 때문에 초기가설이 옳은지 그른지 증명한다는 목적을 염두에 두고 팩트를 조사해 나가면 우선순위가 명확해지고 불필요한 곳에서 시간낭비를 하지 않을 수 있기 때문
초기가설이 세워졌으면 이슈트리를 만듦
프레이밍 단계는 이슈트리를 완성함으로써 마무리
이슈트리는 로직트리와 비슷한 형태인데, 문자 그대로 '이슈', 즉, 초기가설이 옳은 지 아닌 지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE 원칙에 따라 트리 형태로 정리한 것
*MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive의 약자, 상호배제와 전체포괄 )
초기가설을 이슈로 나누어서 계층적 도식화를 한 것
이슈트리가 완성되면 분석 디자인 단계로 넘어감
이슈트리에서 제기된 이슈들의 유효성을 검증하기 위해서는 어떤 분석을 해야 하고, 언제까지 할 것이며, 누가 할 것인가, 그리고 각 분석의 최종 결과물은 어떤 형태가 될 것이며, 어떤 소스를 활용해야 하는지 등을 계획표 형태로 만들어 내는 것이 분석 디자인
이직율과 승진기회 부족의 관계 39p
P사는 10개의 중소 업체를 통합해서 만든 기업으로, 최근 곤란한 상황에 빠졌다. 지난 수년간 직원 교체율이 높았던 탓에 고객 만족도 및 조직 효율성이 눈에 띄게 감소하였던 것이다. P사는 이러한 문제를 해결하기 위해서 관리팀의 K대리에게 이 문제를 조사하고, 개선방안을 모색하라는 과제를 주었다. K대리는 우선 관련 데이터를 수집하고, 분석한 결과 이직율은 젊은 직원층과 중간층인 중년 직원들 사이에서 가장 많은 것을 밝혔다. K대리는 이 결과를 토대로 젊은층 직원들이 이직하게 된 원인들을 조사하기 시작했다. 이를 통해 다음과 같은 원인들을 도출하게 되었다.
-임금체계가 낮음
-교육 기회 부족
-직업 만족도가 낮음
-스트레스가 많은 작업환경
-승진기회부족
K대리는 이 중 가장 핵심적인 원인들을 찾기 위해 이직한 직원들에 대한 전화조사를 실시하였고, 결국 임금체계와 승진기회 부족이 가장 중요한 원인임을 알 수 있게 되었다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 원인분석 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 K대리는 핵심적인 문제를 파악하고, 주어진 자료를 분석함으로써 주요 원인을 파악해 가고 있다. 이러한 사례를 통해서 원인분석이란 문제 상황에 대한 원인들을 모두 조사한 후 주요 원인들을 범주화해 가는 과정이라는 것을 알 수 있다.
해결안이 여러 개라면? 41p
H사는 최근 왜 특정 우편물을 받은 고객들이 다른 고객들보다 더 많은 의류를 구입하는가 하는 문제에 대한 조사에 착수, 4개월간의 측정, 분석과정을 끝마쳤다. 문제의 원인은 광고에 사용된 색상의 종류와 제지 원료의 무게, 그리고 고객들이 우편물을 받은 간격과 관계가 있는 것으로 조사되었다.
이에 대한 해결 방안을 만들기 위해서 팀 회의가 열렸을 때, A팀에서는 분석된 원인을 바탕으로 고객들에게 더 화려한 색상의 종이에 매달 마지막 목요일에 우편물을 받아볼 수 있도록 하면 된다는 해결안을 제시하였다.
그러나 B팀는 색상의 종류, 제지원료의 무게, 고객들이 우편물을 받은 간격에 따른 다양한 해결안을 개발해서 브레인스토밍을 하였고, 고객의 연령에 따라 원하는 색상과 우편물을 받고자 하는 시기가 틀림을 발견하였다. 이를 통해 다양한 색상과 우편물을 받는 간격에 대한 다양한 해결안을 제시하였다.
한참의 시간이 지난 후 우편물에 따른 고객들의 의류 구입 정도를 조사한 결과, A팀에서 발송한 우편물을 받은 고객보다 B팀의 우편물을 받은 고객들의 구매액이 훨씬 많음이 밝혀졌다. 그리고 이러한 결과가 나오게 된 이유를 조사한 결과 B팀이 다양한 해결안 중에서 중요도와 실현 가능성을 고려해서 최적의 해결안을 선택했기 때문으로 나타났다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 해결안 개발 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 A팀은 한 가지 해결안만을 선택한 경우이며, B팀은 다양한 해결안 중 중요도와 실현 가능성을 고려하여 최선의 해결안을 선택한 경우이다. 그 결과 A팀보다 B팀의 성과가 더 높다는 것을 알 수 있다. 이러한 사례를 통해서 해결안 개발 단계에서 중요한 것은 도출된 원인에 따라 가능한 해결안을 모두 도출하고, 해결안을 평가하여 최적의 해결안을 도출하는 것이 중요함을 알 수 있다.
2018년 11월 11일 일요일
11주차 강의내용
33p swot 분석 사례:스마트폰
삼성
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=11358039&memberNo=15460786&vType=VERTICAL
애플
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=11358288&memberNo=15460786
LG
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=11357764&memberNo=15460786
2018년 11월 6일 화요일
10주차 강의내용
S사의 문제처리과정
커피를 판매하는 전 세계적인 프랜차이즈인 S사는 1999년 국내에 입점한 이후 줄곧 국내 커피업계 1위로 선두를 달리고 있었다. 그런데 최근 몇 년 사이에 회사의 매출이 급격히 줄어들고 국내 토종 프랜차이즈들에게 그 자리를 위협받고 있다. 엎친데 덮친 격으로 타 커피점보다 비싼 가격에 S사 커피를 마시면 ‘된장녀’라는 조롱을 받기까지 하는 등 대책이 시급한 상황이다. 이에 S사는 이러한 문제를 해결하기 위하여 전략 회의를 열게 되었다.
판매담당자는 “ 우리 커피는 그동안 고급스러운 커피의 대표주자로 업계 선두를 달리고 있었습니다. 그런데 지금은 국내 새롭게 런칭된 C사와 E사에게 그 자리를 위협받고 있습니다.국내 토종브랜드처럼 가격을 인하하는 것이 좋을것같습니다.”라고 주장했다. 그러자 매장담당자가 “그렇지만 우리 회사는 아직 업계 1위입니다. 국내 저렴한 커피전문점을 따라 가격을 인하한다는 것은 명품커피회사의 자존심상 허락되지 않습니다.”라며 반박을 했다.
이후 몇 분간의 논의가 이어진 후 S사는 문제를 해결하기 위한 문제처리 팀을 구성하고 해결방안에 대하여 모색하게 되었다. 그 결과 다음과 같은 결론이 제시되었다.
- 소비자들이 S커피에 발길을 멀리하기 시작한 것은 국내 토종브랜드들이 각종 국내 사회공헌과 같은 애국심 마케팅과 S커피에 대한 된장녀 인식으로 인한 심리적인 요인이 크다.
- S커피의 가격인하가 장기적으로 보았을 때 판매 상승에 큰 도움을 주지는 못한다.
- S커피를 마시면 그 돈의 일부를 국내 결식아동을 위하여 기부를 하고 개인컵을 가져왔을 때 가격의 일부를 할인해 주는 제도를 도입한다면 구매자에게 환경오염방지와 사회공헌을 한다는 인식을 심어주고 가격이 비싸다는 고정관념을 없애 줄 것이다.
- SNS를 통하여 개인 컵 할인과 사회공헌, 기존 된장녀에 대한 인식을 바꾸어 줄 새 제도에 대한 적극적인 홍보 마케팅을 실시하고 한 달 후 고객 설문조사를 통하여 이에 대한 평가를 실시한다.
(입지)
스타벅스:이디야
스타벅스: 허브 앤 스포크
이디야 포인트 투 포인트
파리바게뜨
횡단보도, 정류장, 임시주차장
아딸
파리바게뜨 조건+파리바게뜨 옆
설빙
2층(임대료 저렴) 최소 50평 이상
32p 학습문제 추가할 것!!!
3. 문제해결 절차 중 해결해야 할 전체 문제를 파악하여 우선순위를 정하고, 선정 문제에 대한 목표를 명확히 하는 단계는?
⓵ 문제도출 ⓶ 원인분석 ⓷ 문제인식 ⓸ 해결안 개발
4. 다음 진술의 ( )에 알맞은 말을 넣어라.
원인분석이란 파악된 핵심문제에 대한 분석을 통해 ( )을 도출하는 단계
5. 문제처리능력은 문제점의 근본원인을 제거하기 위해 해결방안을 모색하는 능력으로, 문제해결절차를 의미 하는데 이중 해결안을 사용하여 문제의 원인을 제거 하는 단계는?
⓵ 문제도출 ⓶ 해결안 개발 ⓷ 문제인식 ⓸ 실행 및 평가
32p 2-1 문제인식의 의미와 절차 case
전 세계 휴대폰 시장의 맹주였던 핀란드의 노키아는 한때 세계 휴대폰 시장점유율이 40%까지 육박하는 선도 기업이었다. 핀란드 국내총생산(GDP)의 25%를 노키아 한 기업이 차지한 적도 있었다. '노키아가 망하면 핀란드가 망한다.'는 말이 나올 정도로 노키아는 2010년까지 휴대폰 시장에서 독보적인 지배력을 유지했다. 하지만 스마트폰 트렌드를 제대로 파악하지 못하면서 삼성전자와 애플에 완전히 밀려났다.
노키아 경영진은 2009년 애플 아이폰이 출시될 당시 돌이킬 수 없는 실수를 저질렀다. 아이폰의 등장으로 휴대폰 패러다임이 스마트폰 시대로 넘어가는 혁명이 일어났지만 오히려 자신들이 장악해 온 일반폰(피처폰)의 생산라인을 늘리는 악수를 둔 것이다. 노키아의 오판에 따른 대가는 혹독했다. 2010년부터 일반폰 시장이 급격히 감소하자 뒤늦게 스마트폰 생산에 뛰어들었지만 이미 애플과 삼성의 벽을 넘기에는 역부족이었다. 결국 지난해는 핀란드 본사 건물을 매각하고 올해 말까지 1만명의 직원을 감원하는 대규모 구조조정을 단행했다. 지난해 전 세계 스마트폰 시장에서는 대만 HTC, 중국 화웨이, LG전자 등에도 밀리면서 7위권까지 추락했다.
노키아 바나나폰: https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16697185&memberNo=19850389&vType=VERTICAL
노키아 4차혁명: https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16802234&memberNo=34920570&vType=VERTICAL
코닥도 노키아와 유사한 사례다. 1881년 설립된 코닥은 1960~1970년대 미국에서 지금의 구글, 애플과 같은 가장 선망 받는 기업이었지만 시대의 변화에 적응하지 못하면서 비참한 최후를 맞았다. 지난 2011년 1월 파산보호 신청을 한 데 이어 비용 절감을 위해 지난해 디지털 카메라와 휴대용 비디오카메라(캠코더), 디지털 사진 액자 사업까지 손을 뗐다.
코닥의 몰락은 아이러니컬하게도 자신들이 최초로 개발한 디지털 카메라 때문이었다. 코닥은 지난 1975년 최초로 디지털 카메라를 개발했지만 필름 산업에 집착한 것이 패인이 됐다. 130년의 역사 동안 휴대용 카메라를 개발하고 달에서 촬영한 첫 사진을 전 세계에 전달하는 등 큰 족적을 남겼지만 결국 디지털 환경에 적응하지 못하면서 경영위기에 이르게 됐다.
세계 게임 시장을 호령했던 닌텐도도 스마트폰과 모바일 게임 시장의 급성장에 제대로 대처하지 못하면서 지난 2011년 30년 만에 적자 경영으로 돌아섰다
국내에서는 2000년대 중후반까지 대표적인 온라인 토종 커뮤니티였던 아이러브스쿨을 들 수 있다. 아이러브스쿨은 우리 사회 특유의 인맥 추구 문화와 맞아떨어지면서 전국에 동창회와 친구 찾기 열풍을 일으키며 폭발적인 호응을 얻었지만 PC기반에서 모바일로 발 빠르게 대응하지 못하면서 추락의 길을 걸었다.
커피를 판매하는 전 세계적인 프랜차이즈인 S사는 1999년 국내에 입점한 이후 줄곧 국내 커피업계 1위로 선두를 달리고 있었다. 그런데 최근 몇 년 사이에 회사의 매출이 급격히 줄어들고 국내 토종 프랜차이즈들에게 그 자리를 위협받고 있다. 엎친데 덮친 격으로 타 커피점보다 비싼 가격에 S사 커피를 마시면 ‘된장녀’라는 조롱을 받기까지 하는 등 대책이 시급한 상황이다. 이에 S사는 이러한 문제를 해결하기 위하여 전략 회의를 열게 되었다.
판매담당자는 “ 우리 커피는 그동안 고급스러운 커피의 대표주자로 업계 선두를 달리고 있었습니다. 그런데 지금은 국내 새롭게 런칭된 C사와 E사에게 그 자리를 위협받고 있습니다.국내 토종브랜드처럼 가격을 인하하는 것이 좋을것같습니다.”라고 주장했다. 그러자 매장담당자가 “그렇지만 우리 회사는 아직 업계 1위입니다. 국내 저렴한 커피전문점을 따라 가격을 인하한다는 것은 명품커피회사의 자존심상 허락되지 않습니다.”라며 반박을 했다.
이후 몇 분간의 논의가 이어진 후 S사는 문제를 해결하기 위한 문제처리 팀을 구성하고 해결방안에 대하여 모색하게 되었다. 그 결과 다음과 같은 결론이 제시되었다.
- 소비자들이 S커피에 발길을 멀리하기 시작한 것은 국내 토종브랜드들이 각종 국내 사회공헌과 같은 애국심 마케팅과 S커피에 대한 된장녀 인식으로 인한 심리적인 요인이 크다.
- S커피의 가격인하가 장기적으로 보았을 때 판매 상승에 큰 도움을 주지는 못한다.
- S커피를 마시면 그 돈의 일부를 국내 결식아동을 위하여 기부를 하고 개인컵을 가져왔을 때 가격의 일부를 할인해 주는 제도를 도입한다면 구매자에게 환경오염방지와 사회공헌을 한다는 인식을 심어주고 가격이 비싸다는 고정관념을 없애 줄 것이다.
- SNS를 통하여 개인 컵 할인과 사회공헌, 기존 된장녀에 대한 인식을 바꾸어 줄 새 제도에 대한 적극적인 홍보 마케팅을 실시하고 한 달 후 고객 설문조사를 통하여 이에 대한 평가를 실시한다.
(입지)
스타벅스:이디야
스타벅스: 허브 앤 스포크
이디야 포인트 투 포인트
파리바게뜨
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2층(임대료 저렴) 최소 50평 이상
32p 학습문제 추가할 것!!!
3. 문제해결 절차 중 해결해야 할 전체 문제를 파악하여 우선순위를 정하고, 선정 문제에 대한 목표를 명확히 하는 단계는?
⓵ 문제도출 ⓶ 원인분석 ⓷ 문제인식 ⓸ 해결안 개발
4. 다음 진술의 ( )에 알맞은 말을 넣어라.
원인분석이란 파악된 핵심문제에 대한 분석을 통해 ( )을 도출하는 단계
5. 문제처리능력은 문제점의 근본원인을 제거하기 위해 해결방안을 모색하는 능력으로, 문제해결절차를 의미 하는데 이중 해결안을 사용하여 문제의 원인을 제거 하는 단계는?
⓵ 문제도출 ⓶ 해결안 개발 ⓷ 문제인식 ⓸ 실행 및 평가
32p 2-1 문제인식의 의미와 절차 case
전 세계 휴대폰 시장의 맹주였던 핀란드의 노키아는 한때 세계 휴대폰 시장점유율이 40%까지 육박하는 선도 기업이었다. 핀란드 국내총생산(GDP)의 25%를 노키아 한 기업이 차지한 적도 있었다. '노키아가 망하면 핀란드가 망한다.'는 말이 나올 정도로 노키아는 2010년까지 휴대폰 시장에서 독보적인 지배력을 유지했다. 하지만 스마트폰 트렌드를 제대로 파악하지 못하면서 삼성전자와 애플에 완전히 밀려났다.
노키아 경영진은 2009년 애플 아이폰이 출시될 당시 돌이킬 수 없는 실수를 저질렀다. 아이폰의 등장으로 휴대폰 패러다임이 스마트폰 시대로 넘어가는 혁명이 일어났지만 오히려 자신들이 장악해 온 일반폰(피처폰)의 생산라인을 늘리는 악수를 둔 것이다. 노키아의 오판에 따른 대가는 혹독했다. 2010년부터 일반폰 시장이 급격히 감소하자 뒤늦게 스마트폰 생산에 뛰어들었지만 이미 애플과 삼성의 벽을 넘기에는 역부족이었다. 결국 지난해는 핀란드 본사 건물을 매각하고 올해 말까지 1만명의 직원을 감원하는 대규모 구조조정을 단행했다. 지난해 전 세계 스마트폰 시장에서는 대만 HTC, 중국 화웨이, LG전자 등에도 밀리면서 7위권까지 추락했다.
노키아 바나나폰: https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16697185&memberNo=19850389&vType=VERTICAL
노키아 4차혁명: https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=16802234&memberNo=34920570&vType=VERTICAL
코닥도 노키아와 유사한 사례다. 1881년 설립된 코닥은 1960~1970년대 미국에서 지금의 구글, 애플과 같은 가장 선망 받는 기업이었지만 시대의 변화에 적응하지 못하면서 비참한 최후를 맞았다. 지난 2011년 1월 파산보호 신청을 한 데 이어 비용 절감을 위해 지난해 디지털 카메라와 휴대용 비디오카메라(캠코더), 디지털 사진 액자 사업까지 손을 뗐다.
코닥의 몰락은 아이러니컬하게도 자신들이 최초로 개발한 디지털 카메라 때문이었다. 코닥은 지난 1975년 최초로 디지털 카메라를 개발했지만 필름 산업에 집착한 것이 패인이 됐다. 130년의 역사 동안 휴대용 카메라를 개발하고 달에서 촬영한 첫 사진을 전 세계에 전달하는 등 큰 족적을 남겼지만 결국 디지털 환경에 적응하지 못하면서 경영위기에 이르게 됐다.
세계 게임 시장을 호령했던 닌텐도도 스마트폰과 모바일 게임 시장의 급성장에 제대로 대처하지 못하면서 지난 2011년 30년 만에 적자 경영으로 돌아섰다
국내에서는 2000년대 중후반까지 대표적인 온라인 토종 커뮤니티였던 아이러브스쿨을 들 수 있다. 아이러브스쿨은 우리 사회 특유의 인맥 추구 문화와 맞아떨어지면서 전국에 동창회와 친구 찾기 열풍을 일으키며 폭발적인 호응을 얻었지만 PC기반에서 모바일로 발 빠르게 대응하지 못하면서 추락의 길을 걸었다.
2018년 10월 28일 일요일
9주차 강의내용
비판하기
인사부에 근무하는 A에게 회사 전체의 인사시스템을 구축하라는 업무가 떨어졌다. A는 시간부족과 자료부족의 이유로 제대로 된 분석과 평가 없이 현황만을 제시한 기획서를 제출하였다.
부서 회의 시간에 동료 B로부터 기획서의 부족한 부분에 대한 지적을 받은 A는 감정이 상해서 B에게 너무 부정적인 시각을 가지고 있는 것이 아니냐고 되물었다.
그런데 며칠 뒤 A는 B가 작성한 기획서를 우연히 보게 되었다. B는 어떤 증거나 자료를 충분히 제시하고 객관적, 과학적으로 인사시스템의 현 문제점과 개선방안을 도출하고 있었다. 그제서야 A는 B가 단순히 부정적으로 생각했던 것이 아니라, 비판적 사고를 통하여 문제의식이 체계적이고 논리적인 해결안으로 바뀌어 진다는 것을 깨달았다.
용어정리
27p
논증: 옳고 그름을 이유를 들어 밝힘. 또는 그 근거나 이유
추론: 어떠한 판단을 근거로 삼아 다른 판단을 이끌어 냄
지엽적: 본질적이거나 중요하지 아니하고 부차적인
28p
회의(성): 의심을 품음, 상식적으로 자명한 일이나 전통적인 권위를 긍정하지 아니하고 부정적인 태도로 의심하여 보는 일
28p 학습문제 추가할 것!!!
3. 비판적 사고의 의미 중 설명이 맞지 않는 것은?
① 비판적 사고의 주요 목적은 어떤 주장의 단점을 파악하려는 데 있다
② 비판적 사고를 하려면 우리의 감정을 철저히 배제해야 한다.
③ 비판적 사고는 부정적으로 생각하는 것이 아니라 지식과 정보에 바탕을 둔 합당한 근거에 기초를 두고 하는 것이다.
④ 비판적으로 사고하는 것은 어떤 주제나 주장에 대해서 적극적으로 분석하는 것이다.
4. 비판적 사고의 개발 태도 중 결론에 도달하는데 있어서 감정적, 주관적 요소를 배제하고 경험적 증거나 타당한 논증을 근거로 하는 태도는?
① 지적 회의성 ② 객관성 ③ 체계성 ④ 결단성
5. 비판적 사고의 개발 태도 중 개인의 신념이나 탐구방법을 변경할 수 있고 특정한 신념의 지배를 받지 않는 융통성에서 배격하는 태도 중 아닌 것은?
① 고정성 ② 독단적 태도 ③ 경직성 ④ 유연성
에디슨 필라멘트 연구
https://www.youtube.com/watch?v=YKF6IzvfA_k
인사부에 근무하는 A에게 회사 전체의 인사시스템을 구축하라는 업무가 떨어졌다. A는 시간부족과 자료부족의 이유로 제대로 된 분석과 평가 없이 현황만을 제시한 기획서를 제출하였다.
부서 회의 시간에 동료 B로부터 기획서의 부족한 부분에 대한 지적을 받은 A는 감정이 상해서 B에게 너무 부정적인 시각을 가지고 있는 것이 아니냐고 되물었다.
그런데 며칠 뒤 A는 B가 작성한 기획서를 우연히 보게 되었다. B는 어떤 증거나 자료를 충분히 제시하고 객관적, 과학적으로 인사시스템의 현 문제점과 개선방안을 도출하고 있었다. 그제서야 A는 B가 단순히 부정적으로 생각했던 것이 아니라, 비판적 사고를 통하여 문제의식이 체계적이고 논리적인 해결안으로 바뀌어 진다는 것을 깨달았다.
용어정리
27p
논증: 옳고 그름을 이유를 들어 밝힘. 또는 그 근거나 이유
추론: 어떠한 판단을 근거로 삼아 다른 판단을 이끌어 냄
지엽적: 본질적이거나 중요하지 아니하고 부차적인
28p
회의(성): 의심을 품음, 상식적으로 자명한 일이나 전통적인 권위를 긍정하지 아니하고 부정적인 태도로 의심하여 보는 일
28p 학습문제 추가할 것!!!
3. 비판적 사고의 의미 중 설명이 맞지 않는 것은?
① 비판적 사고의 주요 목적은 어떤 주장의 단점을 파악하려는 데 있다
② 비판적 사고를 하려면 우리의 감정을 철저히 배제해야 한다.
③ 비판적 사고는 부정적으로 생각하는 것이 아니라 지식과 정보에 바탕을 둔 합당한 근거에 기초를 두고 하는 것이다.
④ 비판적으로 사고하는 것은 어떤 주제나 주장에 대해서 적극적으로 분석하는 것이다.
4. 비판적 사고의 개발 태도 중 결론에 도달하는데 있어서 감정적, 주관적 요소를 배제하고 경험적 증거나 타당한 논증을 근거로 하는 태도는?
① 지적 회의성 ② 객관성 ③ 체계성 ④ 결단성
5. 비판적 사고의 개발 태도 중 개인의 신념이나 탐구방법을 변경할 수 있고 특정한 신념의 지배를 받지 않는 융통성에서 배격하는 태도 중 아닌 것은?
① 고정성 ② 독단적 태도 ③ 경직성 ④ 유연성
에디슨 필라멘트 연구
https://www.youtube.com/watch?v=YKF6IzvfA_k
추가 Report
본인의 인생 중
닥친 문제가 아닌,
(1) 문제의식을 가지고, 문제를 찾아내어
문제를 해결한 경험과
(2) 문제임을 알면서도 해결하지 못했던 경험을
잘 생각해보고 그 내용을 정리하여 작성하세요.
<꼭 들어가야 하는 내용>
(1) 문제의식
(2) 찾아낸 문제
(3) 문제점
(4) 해결 방법 / 해결하지 못한 이유
11월 27일(화) 강의시간에 일괄제출
A4 용지 1장 이내(최소 2/3 이상 작성하세요)
글자크기 10, 줄간격 1.0
닥친 문제가 아닌,
(1) 문제의식을 가지고, 문제를 찾아내어
문제를 해결한 경험과
(2) 문제임을 알면서도 해결하지 못했던 경험을
잘 생각해보고 그 내용을 정리하여 작성하세요.
<꼭 들어가야 하는 내용>
(1) 문제의식
(2) 찾아낸 문제
(3) 문제점
(4) 해결 방법 / 해결하지 못한 이유
11월 27일(화) 강의시간에 일괄제출
A4 용지 1장 이내(최소 2/3 이상 작성하세요)
글자크기 10, 줄간격 1.0
2018년 10월 23일 화요일
중간고사 성적확인
중간고사 성적확인방법입니다.
교탁 위에 정답지 있습니다.
이름을 부르면, 앞으로 나와서 시험지를 받아 성적을 확인 후
시험지를 제출하고 들어가세요.
30점 만점입니다.
시험지 가지고 자리로 들어가지 마세요.
시험지는 앞에 나온 상태에서만 볼 수 있습니다.
충분히 보고 들어가세요.
궁금한 사항 있으면, 직접 물어보세요.
대충 보고 들어간 후 친구와 얘기 하고 나서 다시 나와 보여달라고 하지 마세요.
---
중간고사 성적이 13.9 점 이하이신 분은 추가 Report 제출 있습니다.
(14.0 이상은 제외)
중간고사 성적 10점 이하이신 분은 추가 Report 필수 제출입니다.
Report 주제는 다음에 공지하겠습니다.
( 상대평가이니, 성적을 올려드릴 여지가 있을 때
올릴 수 있는 근거를 마련하기 위함입니다)
교탁 위에 정답지 있습니다.
이름을 부르면, 앞으로 나와서 시험지를 받아 성적을 확인 후
시험지를 제출하고 들어가세요.
30점 만점입니다.
시험지 가지고 자리로 들어가지 마세요.
시험지는 앞에 나온 상태에서만 볼 수 있습니다.
충분히 보고 들어가세요.
궁금한 사항 있으면, 직접 물어보세요.
대충 보고 들어간 후 친구와 얘기 하고 나서 다시 나와 보여달라고 하지 마세요.
---
중간고사 성적이 13.9 점 이하이신 분은 추가 Report 제출 있습니다.
(14.0 이상은 제외)
중간고사 성적 10점 이하이신 분은 추가 Report 필수 제출입니다.
Report 주제는 다음에 공지하겠습니다.
( 상대평가이니, 성적을 올려드릴 여지가 있을 때
올릴 수 있는 근거를 마련하기 위함입니다)
2018년 10월 22일 월요일
2018년 10월 21일 일요일
8주차 강의
브레인스토밍이란?
브레인스토밍 발상법은 광고계를 비롯한 여러 분야에서 가장 자주 쓰이는 기법이다. 이 기법의 핵심은 그룹별 아이디어 발상 과정에서 ‘좋다’ ‘나쁘다’ 같은 아이디어의 수준을 판단하지 않고 최대한 많은 아이디어를 얻는 것이다. 조직 내 상하 관계도 무시한 채 어떤 생각이라도 말하게 하는 자유로운 분위기를 조성해 ‘두뇌 폭풍’을 일으킨다.
브레인스토밍의 창시자
알렉스 오스본(Alex Osborn, 1888∼1966)은 광고회사 비비디오(BBDO) 창립자의 한 사람으로, 브레인스토밍의 아버지로 알려져 있다. 그는 평생 동안 엄청난 시간을 창의성과 상상력을 연구하는 데 몰두했다. 그는 브레인스토밍을 “머리를 써서 어떤 문제를 공격하는 것(using the brain to storm a problem)”으로 간단히 정리했는데, 이 개념은 회의실에서 신입사원들이 말을 꺼내지 못하는 것을 보고 생각했다고 한다.
브레인스토밍: 수도꼭지를 잠그라
오스본과 그의 동료들은 1939년에 브레인스토밍(brainstorming) 기법을 창안했고 이를 『크리에이티브 파워(Your Creative Power)』에서 소개했다(Osborn, 1949). 보통 5∼8명으로 팀을 구성해 아이디어를 내고 더 좋은 아이디어로 발전시킴으로써 ‘두뇌 폭풍(brain storm)’을 일으킨다. 아이디어들이 확산되며 눈덩이 뭉쳐지듯 연쇄적으로 이어지기 때문에 눈 굴리기(snow bowling) 기법이라고도 한다. 그는 남의 아이디어를 비판하지 말라고 강조하며 수돗물에 비유했다. 수도꼭지에서 찬물과 더운물을 동시에 틀면 미지근한 물밖에 얻을 수 없다는 것. 차갑게 비판 받지도 못할 뿐더러 뜨거운 아이디어를 얻지도 못하기 때문에 회의가 끝날 때까지 찬물이 나오는 수도꼭지(비판)를 잠가야 한다는 것이다. 오스본은 브레인스토밍 과정에서 참여자가 지켜야 할 네 가지 규칙을 제시했다(Osborn, 1949).
브레인스토밍의 4단계
첫째, 오리엔테이션 단계다. 이 단계에서는 사회자의 역할이 중요하다. 참석자 입장에서는 과제에 필요한 정보를 수집하는 단계다. 사회자는 참석자 모두에게 “다음 회의 때까지 아이디어를 100개 이상 가져오세요”라는 식으로 아이디어의 목표 수치를 구체적으로 제시해야 한다. 오리엔테이션 단계에서 아이디어의 목표 수치가 많으면 많을수록 효과가 높다고 알려지고 있다(Bergh, Reid, &Schorin, 1983)
둘째, 개별 발상 단계다. 각자가 개인적으로 아이디어를 내는 단계이지만 이때 각자가 흩어져 다른 일을 하며 아이디어를 낸다는 뜻이 아니라 집단 전체가 모여 있는 상태에서 개인별로 아이디어를 낸다는 점이 중요하다. 이 단계에서는 자유롭고 편안한 분위기에서 가능한 많은 아이디어를 내는 것이 중요하며 주어진 시간 내에 아이디어 목표 수치를 달성해야 한다.
셋째, 집단 토론 단계다. 각 개인은 순서대로 같은 수만큼 아이디어를 제시하며 더 이상 아이디어가 없으면 집단 토론에 들어간다. 남의 아이디어만 듣고 자기 아이디어는 내놓지 않는 무임 승차는 바람직하지 않다. 모든 아이디어가 설명되면 비슷한 아이디어끼리 분류하고, 이질적인 아이디어라도 둘 이상을 합치면 더 좋아지는 것끼리 결합시켜 아이디어를 발전시켜야 한다.
넷째, 평가 단계다. 집단 토론에서 곧바로 평가할 수도 있으나 좀 더 객관화하기 위해 하루쯤 지난 다음에 해도 좋다. 평가에서 동점을 방지하려면 참여자를 5∼7명처럼 홀수로 구성하는 것이 바람직하다(서구원·이두희·이인호, 2006). 민주적 절차를 거쳐 최종 선정한 아이디어가 반드시 최적의 것이라고 단정하기는 어렵기에, 경험 많은 선배의 견해를 들어보고 아이디어를 발전시켜야 한다.
피라미드 구조화 25p
<민토 피라미드로 배우는 논리적 글쓰기>의 저자인 바바라 민토는 컨설팅 기업인 맥킨지에서 컨설턴트로 일했다. 이 책은 그가 비즈니스 현장의 기획자와 전략가를 위해 논리적이고 구조적인 글쓰기를 익숙하게 하는 데 도움을 주려 쓴 것이다. 업계에서는 ‘민토 피라미드’라는 말이 유행한 적도 있다.
생각을 피라미드 형태로 분류하는 것에서 출발한다. 우리의 두뇌는 정보를 인식할 때 일정한 규칙을 부여하기 때문에 관련성 있는 내용들을 모아 범주화할 줄 안다는 것이다. 이런 ‘그루핑’과 ‘요약’의 과정을 피라미드로 구조화하게 되면 글 전체는 물론 각 문단, 문장과 문장 사이의 연결고리 등에서 논리가 제대로 짜여졌는지가 한눈에 들어온다.
참고출처: http://www.hani.co.kr/arti/society/schooling/239391.html
바바라 민토의 민토 피라미드 25p
맥킨지 컨설턴트의 역량은 논리적 사고(Logical Thinking, 로지컬 씽킹)에 기반한다. 논리적 사고는 맥킨지의 전설적인 컨설턴트 바바라 민토가 정립한 이론이다. 복잡한 문제를 단순화하고 분석해서 논리적으로 정리해 해결하는 사고방식이다. ‘민토 피라미드(Minto Pyramid)’를 기반으로 한 논리적 사고는 맥킨지를 넘어 모든 경영 컨설팅 회사의 바이블이 됐다.
민토 피라미드는 마치 나무의 가지치기와 같이 피라미드 모양으로 도식화하고 하나씩 푸는 과정을 통해 문제의 답을 찾아가되, 생각해볼 수 있는 모든 가설을 다 표기하고 분석해 누가 공격하더라도 논리적으로 완벽하게 방어할 수 있는 틀을 만들어 놓는 것이다. 각 논리의 가지에는 하나씩 문제에 대한 답이 가설 형태로 주어지며 이 가설에 대한 검증은 크게 사실과 벤치마킹으로 이루어진다. 데이터와 사실에 근거한 내용으로 검증하고, 때로는 다른 기업이나 기관의 사례를 통해 검증한다. 하나의 논리적 가지에 대해 이와 같이 답을 정리하다 보면 큰 문제에 대해 결론을 만들어가는 귀납 방식이 적용된다. 그야말로 논리 흐름을 통해 전략을 검증하고 세워가는 전형적인 분석과 이성적인 영역이다.
참고출처: http://jmagazine.joins.com/economist/view/320664
브레인스토밍 발상법은 광고계를 비롯한 여러 분야에서 가장 자주 쓰이는 기법이다. 이 기법의 핵심은 그룹별 아이디어 발상 과정에서 ‘좋다’ ‘나쁘다’ 같은 아이디어의 수준을 판단하지 않고 최대한 많은 아이디어를 얻는 것이다. 조직 내 상하 관계도 무시한 채 어떤 생각이라도 말하게 하는 자유로운 분위기를 조성해 ‘두뇌 폭풍’을 일으킨다.
브레인스토밍의 창시자
알렉스 오스본(Alex Osborn, 1888∼1966)은 광고회사 비비디오(BBDO) 창립자의 한 사람으로, 브레인스토밍의 아버지로 알려져 있다. 그는 평생 동안 엄청난 시간을 창의성과 상상력을 연구하는 데 몰두했다. 그는 브레인스토밍을 “머리를 써서 어떤 문제를 공격하는 것(using the brain to storm a problem)”으로 간단히 정리했는데, 이 개념은 회의실에서 신입사원들이 말을 꺼내지 못하는 것을 보고 생각했다고 한다.
브레인스토밍: 수도꼭지를 잠그라
오스본과 그의 동료들은 1939년에 브레인스토밍(brainstorming) 기법을 창안했고 이를 『크리에이티브 파워(Your Creative Power)』에서 소개했다(Osborn, 1949). 보통 5∼8명으로 팀을 구성해 아이디어를 내고 더 좋은 아이디어로 발전시킴으로써 ‘두뇌 폭풍(brain storm)’을 일으킨다. 아이디어들이 확산되며 눈덩이 뭉쳐지듯 연쇄적으로 이어지기 때문에 눈 굴리기(snow bowling) 기법이라고도 한다. 그는 남의 아이디어를 비판하지 말라고 강조하며 수돗물에 비유했다. 수도꼭지에서 찬물과 더운물을 동시에 틀면 미지근한 물밖에 얻을 수 없다는 것. 차갑게 비판 받지도 못할 뿐더러 뜨거운 아이디어를 얻지도 못하기 때문에 회의가 끝날 때까지 찬물이 나오는 수도꼭지(비판)를 잠가야 한다는 것이다. 오스본은 브레인스토밍 과정에서 참여자가 지켜야 할 네 가지 규칙을 제시했다(Osborn, 1949).
브레인스토밍의 4단계
첫째, 오리엔테이션 단계다. 이 단계에서는 사회자의 역할이 중요하다. 참석자 입장에서는 과제에 필요한 정보를 수집하는 단계다. 사회자는 참석자 모두에게 “다음 회의 때까지 아이디어를 100개 이상 가져오세요”라는 식으로 아이디어의 목표 수치를 구체적으로 제시해야 한다. 오리엔테이션 단계에서 아이디어의 목표 수치가 많으면 많을수록 효과가 높다고 알려지고 있다(Bergh, Reid, &Schorin, 1983)
둘째, 개별 발상 단계다. 각자가 개인적으로 아이디어를 내는 단계이지만 이때 각자가 흩어져 다른 일을 하며 아이디어를 낸다는 뜻이 아니라 집단 전체가 모여 있는 상태에서 개인별로 아이디어를 낸다는 점이 중요하다. 이 단계에서는 자유롭고 편안한 분위기에서 가능한 많은 아이디어를 내는 것이 중요하며 주어진 시간 내에 아이디어 목표 수치를 달성해야 한다.
셋째, 집단 토론 단계다. 각 개인은 순서대로 같은 수만큼 아이디어를 제시하며 더 이상 아이디어가 없으면 집단 토론에 들어간다. 남의 아이디어만 듣고 자기 아이디어는 내놓지 않는 무임 승차는 바람직하지 않다. 모든 아이디어가 설명되면 비슷한 아이디어끼리 분류하고, 이질적인 아이디어라도 둘 이상을 합치면 더 좋아지는 것끼리 결합시켜 아이디어를 발전시켜야 한다.
넷째, 평가 단계다. 집단 토론에서 곧바로 평가할 수도 있으나 좀 더 객관화하기 위해 하루쯤 지난 다음에 해도 좋다. 평가에서 동점을 방지하려면 참여자를 5∼7명처럼 홀수로 구성하는 것이 바람직하다(서구원·이두희·이인호, 2006). 민주적 절차를 거쳐 최종 선정한 아이디어가 반드시 최적의 것이라고 단정하기는 어렵기에, 경험 많은 선배의 견해를 들어보고 아이디어를 발전시켜야 한다.
피라미드 구조화 25p
<민토 피라미드로 배우는 논리적 글쓰기>의 저자인 바바라 민토는 컨설팅 기업인 맥킨지에서 컨설턴트로 일했다. 이 책은 그가 비즈니스 현장의 기획자와 전략가를 위해 논리적이고 구조적인 글쓰기를 익숙하게 하는 데 도움을 주려 쓴 것이다. 업계에서는 ‘민토 피라미드’라는 말이 유행한 적도 있다.
생각을 피라미드 형태로 분류하는 것에서 출발한다. 우리의 두뇌는 정보를 인식할 때 일정한 규칙을 부여하기 때문에 관련성 있는 내용들을 모아 범주화할 줄 안다는 것이다. 이런 ‘그루핑’과 ‘요약’의 과정을 피라미드로 구조화하게 되면 글 전체는 물론 각 문단, 문장과 문장 사이의 연결고리 등에서 논리가 제대로 짜여졌는지가 한눈에 들어온다.
참고출처: http://www.hani.co.kr/arti/society/schooling/239391.html
바바라 민토의 민토 피라미드 25p
맥킨지 컨설턴트의 역량은 논리적 사고(Logical Thinking, 로지컬 씽킹)에 기반한다. 논리적 사고는 맥킨지의 전설적인 컨설턴트 바바라 민토가 정립한 이론이다. 복잡한 문제를 단순화하고 분석해서 논리적으로 정리해 해결하는 사고방식이다. ‘민토 피라미드(Minto Pyramid)’를 기반으로 한 논리적 사고는 맥킨지를 넘어 모든 경영 컨설팅 회사의 바이블이 됐다.
민토 피라미드는 마치 나무의 가지치기와 같이 피라미드 모양으로 도식화하고 하나씩 푸는 과정을 통해 문제의 답을 찾아가되, 생각해볼 수 있는 모든 가설을 다 표기하고 분석해 누가 공격하더라도 논리적으로 완벽하게 방어할 수 있는 틀을 만들어 놓는 것이다. 각 논리의 가지에는 하나씩 문제에 대한 답이 가설 형태로 주어지며 이 가설에 대한 검증은 크게 사실과 벤치마킹으로 이루어진다. 데이터와 사실에 근거한 내용으로 검증하고, 때로는 다른 기업이나 기관의 사례를 통해 검증한다. 하나의 논리적 가지에 대해 이와 같이 답을 정리하다 보면 큰 문제에 대해 결론을 만들어가는 귀납 방식이 적용된다. 그야말로 논리 흐름을 통해 전략을 검증하고 세워가는 전형적인 분석과 이성적인 영역이다.
참고출처: http://jmagazine.joins.com/economist/view/320664
So-what 기법
반복된 질문을 통하여 사실에 암시된 모든 중요한 정보를 추출하는 문제해결기법
2018년 10월 2일 화요일
중간고사 안내(100% 확정공지)
일시
10월 16일(화) : 4교시(12:30~ ) 504, 505, 506호실
배점
30점 만점
문제유형
4지선다형 객관식: 1점 X 5문항
보기에서
고르는 문형: 2점 X 5문항
단답형+약서술형: 3점 X 5문항
(밑줄 하나 당 한 음절이 들어갑니다. 즉, 2음절 단어라면, 밑줄이 2개 그어져 있습니다. 예: 문제_ _능력
➡ 문제해결능력)
꼭 보셔야 하는 페이지 – 100% 확정공지
4지선다형 객관식: 1점 X 5문항
교재의
<학습 문제> 객관식 문제 중 3문항(~20p)
Report 제출자라면 맞출 수 있는 1문항
14~15p
보기에서
고르는 문형: 2점 X 5문항
다음 용어의 개념을 강의 내용에 근거하여 정리 해 두세요.
(교재+블로그 모두 정리해 두세요)
(교재+블로그 모두 정리해 두세요)
Big picture, M&A,
M/S, MECE, R&D,
규모의 경제
그룹핑, 레드오션, 블루 오션, 이슈트리, 패러다임
자유연상법, 강제연상법, 비교발상법
자유연상법, 강제연상법, 비교발상법
단답형+약서술형: 3점 X 5문항
문제를 읽고 빈 칸을 채운 후, 그 부분에서 언급된
강의 내용 중 일부를 약서술 하는 문형
1p
4p
5p
6p+8p
9p
단답형 + 약서술형 당부사항
빈 칸으로 제출하지 마시고, 강의 시간에 들었던 내용을
최대한 떠올려 작성해 주세요.
강의 시간에 얼마나 성실히 임했는지를 평가하는 항목입니다. 빈
칸으로 제출하면, 부분 점수 를 드리고 싶어도 드릴 수 없으니, 최대한
기억 나는 것을 작성하세요. 단, ‘죄송합니다’ 등등의 내용은 마음은 감사히 받겠습니다만, 추가 점수를 드릴 수
있는 답변은 아닙니다
시험 중 유의사항
부정행위 금지
해당시험 0점
처리 및 F학점 처리
(1) 필기도구를 반드시 준비해 오세요.
검정색 펜과 샤프펜슬(연필)만 인정합니다(파란색도 X)
시험지에 형광펜이나 색깔 펜으로 작성한 경우, 시험
준비가 안 된 것으로 간주하여, 평소 점수에 반영합니다.
(2) 시험 시작 전에 스마트폰 전원을 off 한 후, 본인 책상 왼쪽 위에 액정화면을 아래로 하여 엎어
두세요. 시험 중에 스마트폰을 만지거나 보지 마세요. (해당
내용은 감독 교수님께 전달된 상태입니다)
(3) 시험 당일 책상 위에는 필기도구만
올려 놓을 수 있습니다. 시간은
감독관에게 문의하세요.
(4) 시험 시작하고 20분 동안 같이 계세요.
혹시 시험문제 오류 및 수정이 있을 수 있으니
20분 후(12시 50분 이후)부터 퇴실 가능합니다.
6주차 강의
창의적으로 사고하기 17p
흔히 창의적인 사고라고 하면
"나한테 그런 능력이 있을 리 없어" 또는 "창의적인 사고는 특별한 사람에게만 필요한 능력이야"라고
말하는 사람들을 자주 볼 수 있을 것이다. 이는 창의적 사고에 대해서 너무 대단하게 생각하는 경우이다.
그러나 우리는 일상생활 속에서 다들 창의적인 사고를 끊임없이 하고
있다. 예를 들어 회사에서 필요한 용품을 구입하고자 할 때 좋은 물건을 싸게 사기 위해서 많은 생각을
해 본 경험은 누구에게나 있을 것이다. 이것이 바로 창의적인 사고이다
창의적 사고는 아무것도 없는 무에서 유를 만들어 내는 것이 아니라, 끊임없이 참신한 아이디어를 산출하는 힘으로서, 필요한 물건을 싸게
사기 위해서 하는 많은 생각들이 바로 창의적 사고이다. 즉 노벨상을 수상할 만한 위대한 창의적 사고에서부터
일상생활의 조그마한 창의적 사고까지 창의적 사고의 폭은 대단히 넓으며, 우리는 매일매일 창의적 사고를
하고 있다고 볼 수 있다.
발산적 사고 19p
가위를 생산하는 Q사의
개발부서 1팀과 2팀에게 새로운 가위를 생산하기 위한 아이디어를
제출하라는 지시가 내려왔다. 1팀과 2팀은 모두 부서원들이
참석하는 개발회의를 열었다.
1팀에서는 부서장이 새로운
가위를 개발하기 위해 좋은 아이디어를 부서원들에게 제시해 보라고 하였고, 부서원들은 "몇 번을 잘라도 잘리는 정도가 같은 가위를 개발하는 것이 좋겠습니다.",
"가위를 손쉽게 가지고 다니기 위해서 가위집으로 덮힌 가위를 개발하는 것은 어때요"
등등 이런 저런 아이디어를 제시하기 시작했다. 회의는 여러 가지 아이디어가 제시되면서 열띠게
진행되었다. 그러나 회의가 끝날 무렵, 아이디어는 많이 제시된
것 같은데 정리할 수가 없었다.
반면 2팀에서는 얼마
전 창의력 개발과정에 참여한 부서장을 중심으로 챠트와 포스트잇, 필기구를 준비하여, 다양한 아이디어 개발 방법을 사용하여 회의를 진행하였다. 그들은
우선 생각나는 대로 자유롭게 아이디어를 제시하게 하고, 각 아이디어를 포스트잇에 하나씩 적어나갔다. 그리고 포스트잇에 적힌 아이디어를 종합해서 관련성이 있는 아이디어끼리 묶어 가는 과정을 통해서 신상품 가위의
개발 방향, 방법, 홍보 등에 대한 결론을 내릴 수 있었다.
발산적 사고19p
‘확산적 사고’라고도
하며, Guilford가 연구한 지능에 대한 가설적 모형에서 쓰여진 용어이다. 그에 따르면, 지능은 6개의
인지활동(cognitive operations)과 5개의
내용 영역(content areas), 그리고 6개의 산출(products)의 세 차원이 상호작용하는 180개의 상이한 다른
능력으로 구성된다고 한다. 발산적 사고는 6개의 인지활동
차원 중 한 가지 요소로서 창의적 사고의 특성으로 간주된다. 여기에는 유창성, 융통성, 독창성의 특성이 있다. 발산적
사고는 인지나 기억된 정보로부터 새롭고 신기하며 다양하고 관습에서 벗어난 생각과 해결책을 생성하는 생산적인 사고이다.
확산적 사고 : 하나의
정확한 정답보다는 여러 개의 가능한 해답을 산출하는 것
창의적 사고19p
아래 표를 교재 빈 곳에 그려 넣으세요(블로그에 올렸으니 나중에 그려 넣으세요)
체크리스트법(Osborne Checklist
Technique)19p
Osborne이 개발한
방법으로 체크리스트법이라고도 하는데, 체크리스트에 새로운 아이디어를 내는 체크포인트를 준비해 두고 하나씩
찾아나가는 방법이다.
설악산의 정상까지 대다수의 사람이 오를 수 있는 것은 오르는 길
요소에 정상까지의 거리가 표시되어 있어 오르는 동안 격려도 되고, 목적지까지에 대한 자신의 위치를 체크할
수 있기 때문이라고 한다. 마찬가지로, 무언가를 생각하는
경우도 그저 막연하게 생각하기 보다는 발상을 재촉하는 중요한 포인트를 미리 정해두고, 순서대로 체크해
가는 방법이 바로 '체크리스트법'이다.
즉, ①다른 용도는 없는가? ②크게 하면? ③작게 하면? ④바꾸면? ⑤반대로 하면? ⑥결합시키면? ⑦형태를
바꾸면? ⑧대용할 것은? 등의 분야에서 여러 가지 체크포인트를
만들어 두고 아이디어를 찾는 방법이다.
자기 스스로 자기의 행동이나 업무를 검토해 보고, 분석해 보기 위한 목적으로 많이 사용된다. 예를 들면 교육담당자로서의
자질을 체크해 본다든가 세일즈 맨의 능력, 업무, 태도 등을
체크한다든가 하는 식이다. 체크리스트법은 누구나 활용할 수 있는 확실성을 중시한 발상법이지만, 체크리스트에 너무 의지하면 발상이 기계적이 되거나, 불필요한 발상으로
흐르거나 할 우려가 있다.
NM법19p
'~처럼, ~ 같이' 공통분모를 찾아 비슷한 방법으로 해결해 보는 아이디어발상법
아이디어 발상법의 하나로서, 대상과
비슷한 것을 찾아내 그것을 힌트로 새로운 아이디어 등을 생각해내는 방법이다. 일본의 나카야마 마사카스(中山正和)가 체계화해 그의 이름을 따서 NM법이라고 명명했다
① 과제를 설정한다 : 캔 개봉 방법
② 키워드를 결정한다 : 열기
③ 유비(類比: 맞대어 비교함)예를 발상한다 : 완두콩처럼
열린다
④ 유비(類比)예의 배경을 찾는다 :완두콩 꼬투리의 접합부위의 손잡이 같은 것을
이용하면 열린다
⑤ 아이디어 발상을 한다 : 꼬투리의
접합 부분은 캔의 알루미늄 이음새에 해당한다. 여기에 손잡이를 달면 쉽게 열리지 않을까.
⑥ 해결안으로 정리한다
Synetics19p
서로 관련이 없어 보이는 것들을 조합하여 새로운 것을 도출해내는
집단 아이디어 발상법이다. 1944년 윌리엄 J. 고든이
개발하였으며 일본의 나까야마 마사카즈(中山正和)가 보완한
이후 산업 개발, 정책 수립 시 활용되고 있다.
문제 상황을 직접 해결하기보다는 유추를 통한 은유적인 해결책에서
시작하여 점점 구체적인 방법으로 접근해 가는 방식으로 이뤄진다.
시네틱스 기법은 두 가지로 설명될 수 있다. 그 하나는 친숙한 것을 이용해 새로운 것을 창안하는 것이고, 다른
하나는 친숙하지 않은 것을 친숙한 것으로 보도록 하는 것이다. 우리가 주변의 사물로부터 무엇인가를 추출하려면
먼저 너무나 친숙해서 달리 보이는 것이 하나도 없는 것처럼 보이는 상황을 벗어나야 한다. 우리는 친숙하지
않은 것을 보면 기존의 인지 구조 내에서 이들을 탐색한 후에 무관심의 영역으로 내던져버리는 때가 많다. 그러나
창의적인 사고를 하기 위해서는 주변에서 접하게 되는 친숙하지 않은 상황도 수용할 수 있어야 한다는 것이다.
https://www.ajunews.com/view/20180404085116300
https://www.ajunews.com/view/20180404085116300
2018년 9월 16일 일요일
1차 Report 제출 안내
Report 제출 일자: 10월 2일(화) 강의시간 중
10월 9일에 제출하지 못한 학생은, 중간고사 시간 혹은 그 다음 주 강의 시간에
교수에게 직접 제출하세요.
친구 것 대신 제출하지 마세요, 한 분 한 분 직접 받으면서 동시에 엑셀 파일에 입력합니다.
이메일로 받지 않습니다.
꼭 프린트 출력하여 제출하세요.
분량: A4 용지 1장 / 글자크기 10 / 줄간격 1.0
Report 표지 하지 마시고,
제일 윗 줄에 '문제해결능력 1차 Report' 라고 쓰신 후
다음 줄에 학과 학번 이름 쓰시고,
리포트를 쓰시면 됩니다.
주제: 밤쉘을 보고
https://nstore.naver.com/movie/detail.nhn?productNo=3476864
그녀의 인생 전반에 걸친 수많은 문제들을 어떻게 해결했는지
각자 자신만의 의견을 쓰세요.
아래 제시된 5가지 사항에 대해 모두 생각해보고,
자신의 의견을 개진하세요.
하고 싶은 것에 대한 열망
자유
발명
도전
인생
마지막으로, 영화 끝부분에 나오는 그녀의 명언
10월 9일에 제출하지 못한 학생은, 중간고사 시간 혹은 그 다음 주 강의 시간에
교수에게 직접 제출하세요.
친구 것 대신 제출하지 마세요, 한 분 한 분 직접 받으면서 동시에 엑셀 파일에 입력합니다.
이메일로 받지 않습니다.
꼭 프린트 출력하여 제출하세요.
분량: A4 용지 1장 / 글자크기 10 / 줄간격 1.0
Report 표지 하지 마시고,
제일 윗 줄에 '문제해결능력 1차 Report' 라고 쓰신 후
다음 줄에 학과 학번 이름 쓰시고,
리포트를 쓰시면 됩니다.
주제: 밤쉘을 보고
https://nstore.naver.com/movie/detail.nhn?productNo=3476864
그녀의 인생 전반에 걸친 수많은 문제들을 어떻게 해결했는지
각자 자신만의 의견을 쓰세요.
아래 제시된 5가지 사항에 대해 모두 생각해보고,
자신의 의견을 개진하세요.
하고 싶은 것에 대한 열망
자유
발명
도전
인생
마지막으로, 영화 끝부분에 나오는 그녀의 명언
4주차 강의(9p~ )
Case:문제해결에 필요한 사고
[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러 한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.
-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다
[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.
-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.
[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.
-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다
[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.
-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다
10p 용어정리
이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 해결책을 구체화 하는데 활용
이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다
11p 용어정리
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태
그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기
Case (14p) 아, 그렇구나
경영관리부장 : 책임이 어디에 있는가는 나중에 살펴보기로 하고, 우선 서로가 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있는가에 초점을 맞추어 논의하도록 합시다. 먼저 판매부서에 물어보겠습니다. 무엇 때문에 판매가 부진하게 되었습니까?
판매부장 : 예상치 못한 강력한 경쟁 상품이 출시되면서 완전히 시장을 잠식해버렸기 때문입니다.
경영관리부장 : 국내 시장뿐만 아니라 국제 시장에서도 그런 상황이 벌어졌습니까?
판매부장 : 국내 시장에서는 이미 상황이 역전되면서 이제는 어떻게 해 볼 도리가 없군요. 미국 시장에서도 거의 비슷한 상황이지만, 일부 우리에게 강점이 있는 유통망이 남아 있습니다. 유럽 시장에서는 아직 경쟁 상품이 진출하지 않은 상황이라 다소 시간적인 여유가 있습니다.
경영관리부장 : 조금이라도 판매율을 높일 수 있도록 생산현장에서 무언가 협력할 수 있는 방안은 없을까요?
공장장 : 유럽 시장에서는 아직 해볼만하다면 국내 시장용으로 생산한 제품의 디자인을 유럽용으로 변경해서 생산하면 어떨까요? 생산 라인에 있는 사람들을 놀려야 할 정도라면 조금이라도 재고를 줄이기 위해 철야를 해서라도 만들어 놓겠습니다.
경영관리부장 : 상당히 좋은 제안이군요. 당장 시작하죠. 그런데 여기서 생산을 중단하면 어느 정도의 부품이 남게 됩니까?
공장장 : 확정 주문량이 3개월분은 처리가 가능하지만, 앞서서 주문해 놓은 그 후의 3개월분은 남게 됩니다.
경영관리부장 : 판매부서에서 뭔가 좋은 아이디어가 없나요?
14p 퍼실리테이터 facilitator
(지시하는 사람이 아닌) 조력자, 협력자
제시된 사례
퍼실리테이션을 통한 문제 해결에 대한 사례이다. 사례에서 경영관리 부장이 퍼실리테이터가 되어서 깊이 있는 커뮤니케이션을 통해 서로의 문제점을 이해하고 공감함으로써 창조적인 문제해결을 도모하고 있다. 만약 경영관리부장이 판매부장과 공장장의 대화를 조절하지 않는다면, 서로간의 문제점만을 지적하는 상황이 발생할수도 있으며, 퍼실리테이션이라는 것이 대화를 통해서 문제를 해결해 나가는 과정임을 보여준다.
서번트 리더십 이론 servant leadership theory
봉사적 리더십 이론 또는 섬김의 리더십 이론이라고도 함. 조직구성원들의 의견이나 요구에 서슴없이 경청하고 하인처럼 고분고분한 태도로 조직 구성원들을 돕는 사람이 결국 그들로부터 존경을 받을 뿐 아니라 훌륭한 지도자가 될 수 있다는 내용의 이론이다. 즉, 서번트 리더십 이론은 부하들이 잘 따르는 존경받 는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이어야 한다는 견해이다.
서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 하지만 경영학계의 새로운 리더십 모델로 관심을 모으기 시작한 것은 그로부터 20년 후인 1996년 미국의 경영관련 전문출판사 조세이 바스(Jossey-Bass)사의 ｢서번트 리더 되기｣(On Becoming a Servant Leader)라는 책이 출간되면서 부터이다.
그린리프의 견해에 따르면 서번트 리더십은 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원 · 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라 정의하고 있다.
그러므로 올바른 서번트 리더십이 되기 위해서는 우선 리더(지도자)이기 전에 서번트(봉사자)가 되어야 하며, 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다는 것이다.
서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ① 경청하는 자세, ② 공감대 형성에의 노력, ③ 부하들의 고통치유에 관심, ④ 분명한 인식을 통해 대안 제시, ⑤ 맹종 아닌 설득에 의한 동반, ⑥ 폭넓은 사고를 통해 비전 제시, ⑦ 예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움, ⑧ 청지기적인 태도로 봉사, ⑨ 부하들의 능력개발에 노력, ⑩ 조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.
서번트 리더로서 갖추어야 할 자격 내지 태도로는 ① 헌신적 봉사자, ② 조직 구성원들의 의견 조율자, ③ 방향 또는 비전 제시자, ④ 일과 삶을 지원해주는 조력자로 요약
* 다이소 창업주 인터뷰
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=13132806&memberNo=11778559
[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러 한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.
-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다
[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.
-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.
[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.
-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다
[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.
-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다
10p 용어정리
이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 해결책을 구체화 하는데 활용
이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다
11p 용어정리
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태
그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기
Case (14p) 아, 그렇구나
경영관리부장 : 책임이 어디에 있는가는 나중에 살펴보기로 하고, 우선 서로가 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있는가에 초점을 맞추어 논의하도록 합시다. 먼저 판매부서에 물어보겠습니다. 무엇 때문에 판매가 부진하게 되었습니까?
판매부장 : 예상치 못한 강력한 경쟁 상품이 출시되면서 완전히 시장을 잠식해버렸기 때문입니다.
경영관리부장 : 국내 시장뿐만 아니라 국제 시장에서도 그런 상황이 벌어졌습니까?
판매부장 : 국내 시장에서는 이미 상황이 역전되면서 이제는 어떻게 해 볼 도리가 없군요. 미국 시장에서도 거의 비슷한 상황이지만, 일부 우리에게 강점이 있는 유통망이 남아 있습니다. 유럽 시장에서는 아직 경쟁 상품이 진출하지 않은 상황이라 다소 시간적인 여유가 있습니다.
경영관리부장 : 조금이라도 판매율을 높일 수 있도록 생산현장에서 무언가 협력할 수 있는 방안은 없을까요?
공장장 : 유럽 시장에서는 아직 해볼만하다면 국내 시장용으로 생산한 제품의 디자인을 유럽용으로 변경해서 생산하면 어떨까요? 생산 라인에 있는 사람들을 놀려야 할 정도라면 조금이라도 재고를 줄이기 위해 철야를 해서라도 만들어 놓겠습니다.
경영관리부장 : 상당히 좋은 제안이군요. 당장 시작하죠. 그런데 여기서 생산을 중단하면 어느 정도의 부품이 남게 됩니까?
공장장 : 확정 주문량이 3개월분은 처리가 가능하지만, 앞서서 주문해 놓은 그 후의 3개월분은 남게 됩니다.
경영관리부장 : 판매부서에서 뭔가 좋은 아이디어가 없나요?
14p 퍼실리테이터 facilitator
(지시하는 사람이 아닌) 조력자, 협력자
제시된 사례
퍼실리테이션을 통한 문제 해결에 대한 사례이다. 사례에서 경영관리 부장이 퍼실리테이터가 되어서 깊이 있는 커뮤니케이션을 통해 서로의 문제점을 이해하고 공감함으로써 창조적인 문제해결을 도모하고 있다. 만약 경영관리부장이 판매부장과 공장장의 대화를 조절하지 않는다면, 서로간의 문제점만을 지적하는 상황이 발생할수도 있으며, 퍼실리테이션이라는 것이 대화를 통해서 문제를 해결해 나가는 과정임을 보여준다.
서번트 리더십 이론 servant leadership theory
봉사적 리더십 이론 또는 섬김의 리더십 이론이라고도 함. 조직구성원들의 의견이나 요구에 서슴없이 경청하고 하인처럼 고분고분한 태도로 조직 구성원들을 돕는 사람이 결국 그들로부터 존경을 받을 뿐 아니라 훌륭한 지도자가 될 수 있다는 내용의 이론이다. 즉, 서번트 리더십 이론은 부하들이 잘 따르는 존경받 는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이어야 한다는 견해이다.
서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 하지만 경영학계의 새로운 리더십 모델로 관심을 모으기 시작한 것은 그로부터 20년 후인 1996년 미국의 경영관련 전문출판사 조세이 바스(Jossey-Bass)사의 ｢서번트 리더 되기｣(On Becoming a Servant Leader)라는 책이 출간되면서 부터이다.
그린리프의 견해에 따르면 서번트 리더십은 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원 · 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라 정의하고 있다.
그러므로 올바른 서번트 리더십이 되기 위해서는 우선 리더(지도자)이기 전에 서번트(봉사자)가 되어야 하며, 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다는 것이다.
서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ① 경청하는 자세, ② 공감대 형성에의 노력, ③ 부하들의 고통치유에 관심, ④ 분명한 인식을 통해 대안 제시, ⑤ 맹종 아닌 설득에 의한 동반, ⑥ 폭넓은 사고를 통해 비전 제시, ⑦ 예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움, ⑧ 청지기적인 태도로 봉사, ⑨ 부하들의 능력개발에 노력, ⑩ 조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.
서번트 리더로서 갖추어야 할 자격 내지 태도로는 ① 헌신적 봉사자, ② 조직 구성원들의 의견 조율자, ③ 방향 또는 비전 제시자, ④ 일과 삶을 지원해주는 조력자로 요약
* 다이소 창업주 인터뷰
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=13132806&memberNo=11778559
2018년 9월 10일 월요일
3주차 강의(5p~ )
5 p 용어 정리
M/S 저하(Market Share) 시장점유율 저하
Big Picture: (복잡한 문제에 대한) 전체상
제고(提高: 끌 제/ 높을 고) 정도를 높임
타성(惰性: 게으를 타/ 성품 성) 오래되어 굳어진 좋지 않은 버릇. 또는 오랫동안 변화나 새로움을 꾀하지 않아 나태하게 굳어진 습성.
Case: 판매부진의 원인
P부장은 의류회사의 판매부서에서 근무하고 있다. 판매부서에서는 디자인과 소재가 타사 제품보다 상당히 개선된 신제품을 출시하였다. 신제품은 고급품 이미지와 함께 의류회사 전체적으로 크게 기대를 걸고 있는 상품이다. 그러나 그런 기대만큼 판매가 부진하다는 문제가 발생하였다. P부장은 담당책임자인 K과장을 불러 매상이 부진한 이유를 조사하라고 지시하였다. 며칠 후 K과장은 가격이 너무 비싸기 때문이라고 보고했다. P부장은 그렇게 간단한 이유 때문이 아니라고 생각하고, 판매부 직원들을 소집하여 판매부진에 대한 회의를 열었다. 회의에서 다양한 의견들이 제시되었고, 그러한 의견들을 종합한 결과, 판매부진의 원인들이 다음과 같이 제시되었다.
판매방식에 문제가 있다.
광고와 홍보가 부족하다.
실용성이 부족하다.
타사 제품과 비교할 때 가격 경쟁력이 떨어진다.
P부장은 이러한 원인들에 대한 해결책들을 찾아서 각 지점들에서 적용해보라는 지시를 내렸고, 그 원인은 광고와 홍보부족 때문인 것으로 밝혀졌다. 결국 판매부서에서는 광고와 홍보를 위한 전략을 세웠고, 얼마 후 판매실적이 서서히 오르기 시작했다.
7p 용어정리
패러다임(paradigm) 인식체계, 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 근본적으로 규정하고 있는 테두리로서의 인식의 체계. 또는 사물에 대한 이론적인 틀이나 체계.
R&D(research and development)연구 개발
마케팅: 제품을 생산자로부터 소비자에게 원활하게 이전하기 위한 기획 활동. 시장 조사, 상품화 계획, 선전, 판매 촉진 따위가 있다. ‘시장 거래’, ‘시장 관리’로 순화.
두바이식 창조성 7p
https://blog.naver.com/yujkim2000/60031243869
https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=2619159
(세이크 모하메드의 두바이 프로젝트)
“두바이는 창의적 아이디어와 척박한 땅을 제공하고 나머지는 다 외부에서 가져옵니다. 불가능해 보이는 꿈을 외부 자본과 기술을 끌어들여 현실로 만들어 가는 무함마드 국왕의 강력한 추진력은 두바이 건설의 원동력으로 평가됩니다.”
두바이 천지개벽의 출발점은 ‘오일달러’가 아닌 국가 지도자의 ‘발상의 전환’과 ‘도전정신’이라는 것이다.
두바이식 창조성(2)
기업의 창조적 경영에서 CEO의 리더십이 얼마나 중요한지를 강조한 말이다. 두바이와 관련해 선왕인 셰이크 라시드와 모하메드 국왕 부자(父子)의 역할을 함수관계로 나타낸다면 다음과 같은 공식이 성립된다.
1. 사막이라는 공간적 한계과 석유 고갈이라는 시간적 한계를 극복하고 새로운 기회로 창출→ 미래 비전을 생각하는 ‘통찰력’
2. 사막에서는 상상하기 어려운 실내스키장이나 바다 위에 인공섬을 만들어 해상도시 건설→ 알래스카에서 냉장고를 팔겠다는 역발상의 ‘창의력’
3. 전 세계 부호(외국자본)들을 두바이로 끌어들이기 위해 과감한 규제 철폐와 자본 자유화의 신속한 단행→ 사업목표를 세우면 흔들리지 않는 ‘추진력’
8p 용어정리
M&A(Mergers and Acquisitions: 합병과 취득) : 경영환경의 변화에 대응하기 위하여 기업의 업무 재구축의 유효한 수단으로 행하여지는 기업의 매수·합병.
블루오션(Blue Ocean) : 경쟁 없는 유망 시장/현재 존재하지 않거나 알려져 있지 않아 경쟁자가 없는 유망한 시장
레드오션(Red Ocean) : 이미 잘 알려져 있어서 경쟁이 매우 치열한 특정 산업내의 기존 시장
시너지(synergy): 분산 상태에 있는 집단이나 개인이 서로 적응하여 통합되어 가는 과정 / 한 집단이 목표를 달성하기 위하여 소모하는 에너지의 총체. ‘동반 상승’, ‘상승’으로 순화.
8p 전길남 박사
https://terms.naver.com/entry.nhn?docId=3577883&cid=59013&categoryId=59013
전길남(全吉男, Kilnam Chon, 1943년 1월 3일~)은 대한민국의 컴퓨터과학자이다. 1982년 5월 15일 대한민국이 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되는데 결정적 역할을 하여, 일명 "대한민국 인터넷의 아버지"로 불린다.
1943년 일본 오사카 출생으로 오사카 대학 전자공학과를 졸업한 후 미국으로 건너가 UCLA에서 시스템 엔지니어링 박사 학위를 받았다. 미국 록웰 인터내셔널(Rockwell International)에서 컴퓨터 시스템 디자이너로 일하고, 제트추진연구소(JPL)에서 70년대 후반까지 기술연구원으로 근무했다. 1979년 36살에 귀국한 후 한국전자기술연구소 책임연구원으로 일하다 1982년부터 한국과학기술원(KAIST) 공학부 전산학과 교수로 재직했다.
그가 지휘했던 시스템 아키텍처 연구실(SA랩)에서 수많은 인재들을 배출해 냈다. 전길남 교수가 배출한 사람으로는, 한국 최초의 인터넷 회사인 아이네트를 창업하고, 4대~8대(2003.08 ~ 2011.01) 인터넷기업협회 회장을 역임한 허진호 박사[2], 넥슨의 게임 바람의 나라를 만든 김정주 NXC 대표(NEXON을 자회사로 둔 지주회사)[3], 네오위즈의 '원클릭 서비스'를 만든 나성균 대표[4], 리니지 게임을 만든 송재경, 솔빛미디어 박현제 대표, 삼보컴퓨터 정철, 솔박스 박태하 대표 등이 있다.
알파넷의 산실인 UCLA에서 있었던 것이 인연이 되어 한국의 인터넷 도입에 핵심적인 역할을 하였다. 1982년 5월 15일 전길남 박사가 주도하여 서울대학교와 한국전자기술연구소(현 ETRI) 사이에 인터넷 시스템을 구축했다.[5] 이로써 한국은 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되었다. 이 공로로 전길남 교수는 '대한민국 인터넷의 아버지'로 불린다. 또한 2012년 4월 23일 스위스 제네바에서 인터넷 공공정책과 보급 및 기술개발 촉진 활동을 하는 ISOC(인터넷 소사이어티)가 만든 '인터넷 명예의 전당'에 헌액되었다.
KAIST 정년 퇴임 후 현재는 일본 게이오대학 쇼난후지사와 캠퍼스 정책 미디어 연구과 특임교수로 재직 중이다.
Case:문제해결에 필요한 사고
[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러 한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.
-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다
[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.
-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.
[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.
-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다
[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.
-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다
10p 용어정리
이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 해결책을 구체화 하는데 활용
이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다
11p 용어정리
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태
그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기
M/S 저하(Market Share) 시장점유율 저하
Big Picture: (복잡한 문제에 대한) 전체상
제고(提高: 끌 제/ 높을 고) 정도를 높임
타성(惰性: 게으를 타/ 성품 성) 오래되어 굳어진 좋지 않은 버릇. 또는 오랫동안 변화나 새로움을 꾀하지 않아 나태하게 굳어진 습성.
Case: 판매부진의 원인
P부장은 의류회사의 판매부서에서 근무하고 있다. 판매부서에서는 디자인과 소재가 타사 제품보다 상당히 개선된 신제품을 출시하였다. 신제품은 고급품 이미지와 함께 의류회사 전체적으로 크게 기대를 걸고 있는 상품이다. 그러나 그런 기대만큼 판매가 부진하다는 문제가 발생하였다. P부장은 담당책임자인 K과장을 불러 매상이 부진한 이유를 조사하라고 지시하였다. 며칠 후 K과장은 가격이 너무 비싸기 때문이라고 보고했다. P부장은 그렇게 간단한 이유 때문이 아니라고 생각하고, 판매부 직원들을 소집하여 판매부진에 대한 회의를 열었다. 회의에서 다양한 의견들이 제시되었고, 그러한 의견들을 종합한 결과, 판매부진의 원인들이 다음과 같이 제시되었다.
판매방식에 문제가 있다.
광고와 홍보가 부족하다.
실용성이 부족하다.
타사 제품과 비교할 때 가격 경쟁력이 떨어진다.
P부장은 이러한 원인들에 대한 해결책들을 찾아서 각 지점들에서 적용해보라는 지시를 내렸고, 그 원인은 광고와 홍보부족 때문인 것으로 밝혀졌다. 결국 판매부서에서는 광고와 홍보를 위한 전략을 세웠고, 얼마 후 판매실적이 서서히 오르기 시작했다.
7p 용어정리
패러다임(paradigm) 인식체계, 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 근본적으로 규정하고 있는 테두리로서의 인식의 체계. 또는 사물에 대한 이론적인 틀이나 체계.
R&D(research and development)연구 개발
마케팅: 제품을 생산자로부터 소비자에게 원활하게 이전하기 위한 기획 활동. 시장 조사, 상품화 계획, 선전, 판매 촉진 따위가 있다. ‘시장 거래’, ‘시장 관리’로 순화.
두바이식 창조성 7p
https://blog.naver.com/yujkim2000/60031243869
https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=2619159
(세이크 모하메드의 두바이 프로젝트)
“두바이는 창의적 아이디어와 척박한 땅을 제공하고 나머지는 다 외부에서 가져옵니다. 불가능해 보이는 꿈을 외부 자본과 기술을 끌어들여 현실로 만들어 가는 무함마드 국왕의 강력한 추진력은 두바이 건설의 원동력으로 평가됩니다.”
두바이 천지개벽의 출발점은 ‘오일달러’가 아닌 국가 지도자의 ‘발상의 전환’과 ‘도전정신’이라는 것이다.
두바이식 창조성(2)
기업의 창조적 경영에서 CEO의 리더십이 얼마나 중요한지를 강조한 말이다. 두바이와 관련해 선왕인 셰이크 라시드와 모하메드 국왕 부자(父子)의 역할을 함수관계로 나타낸다면 다음과 같은 공식이 성립된다.
1. 사막이라는 공간적 한계과 석유 고갈이라는 시간적 한계를 극복하고 새로운 기회로 창출→ 미래 비전을 생각하는 ‘통찰력’
2. 사막에서는 상상하기 어려운 실내스키장이나 바다 위에 인공섬을 만들어 해상도시 건설→ 알래스카에서 냉장고를 팔겠다는 역발상의 ‘창의력’
3. 전 세계 부호(외국자본)들을 두바이로 끌어들이기 위해 과감한 규제 철폐와 자본 자유화의 신속한 단행→ 사업목표를 세우면 흔들리지 않는 ‘추진력’
8p 용어정리
M&A(Mergers and Acquisitions: 합병과 취득) : 경영환경의 변화에 대응하기 위하여 기업의 업무 재구축의 유효한 수단으로 행하여지는 기업의 매수·합병.
블루오션(Blue Ocean) : 경쟁 없는 유망 시장/현재 존재하지 않거나 알려져 있지 않아 경쟁자가 없는 유망한 시장
레드오션(Red Ocean) : 이미 잘 알려져 있어서 경쟁이 매우 치열한 특정 산업내의 기존 시장
시너지(synergy): 분산 상태에 있는 집단이나 개인이 서로 적응하여 통합되어 가는 과정 / 한 집단이 목표를 달성하기 위하여 소모하는 에너지의 총체. ‘동반 상승’, ‘상승’으로 순화.
8p 전길남 박사
https://terms.naver.com/entry.nhn?docId=3577883&cid=59013&categoryId=59013
전길남(全吉男, Kilnam Chon, 1943년 1월 3일~)은 대한민국의 컴퓨터과학자이다. 1982년 5월 15일 대한민국이 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되는데 결정적 역할을 하여, 일명 "대한민국 인터넷의 아버지"로 불린다.
1943년 일본 오사카 출생으로 오사카 대학 전자공학과를 졸업한 후 미국으로 건너가 UCLA에서 시스템 엔지니어링 박사 학위를 받았다. 미국 록웰 인터내셔널(Rockwell International)에서 컴퓨터 시스템 디자이너로 일하고, 제트추진연구소(JPL)에서 70년대 후반까지 기술연구원으로 근무했다. 1979년 36살에 귀국한 후 한국전자기술연구소 책임연구원으로 일하다 1982년부터 한국과학기술원(KAIST) 공학부 전산학과 교수로 재직했다.
그가 지휘했던 시스템 아키텍처 연구실(SA랩)에서 수많은 인재들을 배출해 냈다. 전길남 교수가 배출한 사람으로는, 한국 최초의 인터넷 회사인 아이네트를 창업하고, 4대~8대(2003.08 ~ 2011.01) 인터넷기업협회 회장을 역임한 허진호 박사[2], 넥슨의 게임 바람의 나라를 만든 김정주 NXC 대표(NEXON을 자회사로 둔 지주회사)[3], 네오위즈의 '원클릭 서비스'를 만든 나성균 대표[4], 리니지 게임을 만든 송재경, 솔빛미디어 박현제 대표, 삼보컴퓨터 정철, 솔박스 박태하 대표 등이 있다.
알파넷의 산실인 UCLA에서 있었던 것이 인연이 되어 한국의 인터넷 도입에 핵심적인 역할을 하였다. 1982년 5월 15일 전길남 박사가 주도하여 서울대학교와 한국전자기술연구소(현 ETRI) 사이에 인터넷 시스템을 구축했다.[5] 이로써 한국은 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되었다. 이 공로로 전길남 교수는 '대한민국 인터넷의 아버지'로 불린다. 또한 2012년 4월 23일 스위스 제네바에서 인터넷 공공정책과 보급 및 기술개발 촉진 활동을 하는 ISOC(인터넷 소사이어티)가 만든 '인터넷 명예의 전당'에 헌액되었다.
KAIST 정년 퇴임 후 현재는 일본 게이오대학 쇼난후지사와 캠퍼스 정책 미디어 연구과 특임교수로 재직 중이다.
Case:문제해결에 필요한 사고
[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러 한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.
-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다
[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.
-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.
[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.
-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다
[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.
-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다
10p 용어정리
이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 해결책을 구체화 하는데 활용
이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다
11p 용어정리
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태
그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기
2018년 9월 4일 화요일
2주차 강의(1~5p 중간)
문제를 문제로 인식하기
K과장은 영업부에서 유능한 세일즈맨으로 인정받고 있었다. 그는 세심하고 적극적인 성격과 좋은 인상으로 처음 만나는 상대와도 쉽게 친해지는 장점으로 인간관계가 좋은 편이다. 특별히 뛰어난 능력이 있는 것은 아니지만 고객의 어려움을 직접 해결해주고 인간적으로 고객을 대해왔기 때문에 실적도 매우 좋은 편이다.
물론 설득력 있는 화술과 자사제품에 대한 깊은 지식으로 제품을 판매하는 기술도 좋은 편이다. 따라서 K과장은 자신의 영업 성적이나 영업기술에 대한 자신감을 갖고 있었다. 그런데 최근 들어 기존의 고객들이 하나 둘씩 계약을 해지하고, 새로운 고객들에 대한 제품판매도 예전처럼 여의치 않게 되었다.
이러한 현상을 K과장은 경기가 좋지 않기 때문에 일시적인 현상일 것이라고 생각하고 대수롭지 않게 여기고 있었다. 그러나 영업부서에서 시장을 분석한 결과 경쟁사의 영업부서에서 컨설팅 세일즈 기법을 활용하여 시장을 잠식하고 있었고, K과장 영업방식이 문제가 있다는 것을 알게 되었다.
1p 문제와 문제점: BMW 기사를 보고 문제와 문제점을 찾을 것
http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2018083017071541925&vgb=autom
용어 정리
(1p 표)
귀납:개별적인 특수한 사실이나 원리로부터 일반적이고 보편적인 명제 및 법칙을 유도해 내는 일. 추리 및 사고방식의 하나로, 개연적인 확실성만을 가진다. (작은 것에서 큰 것으로 진행)
정성적(질적):물질의 성분이나 성질을 밝히는. 또는 그런 것.
정량적(양적):양을 헤아려 정하는. 또는 그런 것.
(2p 1-3 세 번째 줄) 단초 = 실마리
(3p 2-1 세 번째 줄) 경리: 어떤 기관이나 단체에서 물자의 관리나 금전의 출납 따위를 맡아보는 사무. 또는 그 부서나 사람
왜 다를까?
가전제품을 생산하는 A기업과 B기업은 30년 전부터 라이벌 기업으로 항상 경쟁해 오고 있다. 그러나 A기업은 항상 B기업에게 1위 기업 자리를 뺏기고 있는 상황이다. A기업은 1위 자리를 탈환하기 위해서 문제 상황이 발생할 때마다 많은 비용과 인력을 투입하고 있지만, B기업을 따라잡을 수가 없었다.
그러던 중 외국의 대형 가전제품 회사가 국내 시장에 진출하게 되었고, 외국기업의 국내 가전제품 시장의 잠식으로 A기업은 점점 더 판매 부진을 겪게 되었다.
그러나 B기업은 기존과 같은 판매 실적을 올리고 있었고, 앞으로 계속 판매실적이 증가할 것으로 예상되었다. 이러한 상황을 이상하게 여긴 A기업의 경영자는 B기업이 계속해서 판매실적을 유지할 수 있는 원동력이 무엇인지를 분석하게 하였고, 그 결과 B기업은 외국 회사가 국내에 들어오기 전부터 외국 기업의 진출에 따른 문제를 인식하고, 이에 대한 대책을 마련해 왔다는 것을 알게 되었다.
Boiling frog syndrome
노벨상 수상자 폴 크루그먼 뉴욕시립대 교수는 2009년 뉴욕타임스에 ‘개구리 삶기(Boiling the Frog)’ 제하 칼럼을 기고했다. 2008년 금융위기를 돈 풀기로 일단 막았지만, 더 큰 위기가 닥칠 수 있다는 경고를 담았다. 끓는 물 속에 들어간 개구리는 바로 뛰쳐나와 목숨을 건지지만, 서서히 뜨거워지는 물 속에선 위기인 줄 모르다 죽는다는 것이다. 크루그먼의 논지는 ‘삶은 개구리 증후군(Boiled Frog Syndrome)’, 다른 말로 ‘비전 상실 증후군’이란 경영학 용어로 남았다.
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2018082801033011000001
또 ‘냄비 속 개구리(boiling frog)’란 그럴듯한 일화를 들은 적이 있을 테다. 개구리를 뜨거운 물에 바로 집어넣으면 펄쩍 뛰쳐나오지만, 찬물에 담가 아주 찬찬히 데우면 뜨거움을 느끼지 못하고 마침내 죽게 된다는 이야기 말이다. 실은 19세기의 실험들이 잘못 전해진 거짓으로, 딱 잘라 말이 안 된다. 이를 심리학·철학·경영학 분야에 따라 ‘보일링 프로그 신드롬(boiling frog syndrome)’ ‘개구리 효과’ ‘개구리 경영론’이라 하여 사람들이 아주 천천히 일어나는 변화를 잘 느끼지 못함을 은유하는 말이 됐다.
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2017040701033711000001
K과장은 영업부에서 유능한 세일즈맨으로 인정받고 있었다. 그는 세심하고 적극적인 성격과 좋은 인상으로 처음 만나는 상대와도 쉽게 친해지는 장점으로 인간관계가 좋은 편이다. 특별히 뛰어난 능력이 있는 것은 아니지만 고객의 어려움을 직접 해결해주고 인간적으로 고객을 대해왔기 때문에 실적도 매우 좋은 편이다.
물론 설득력 있는 화술과 자사제품에 대한 깊은 지식으로 제품을 판매하는 기술도 좋은 편이다. 따라서 K과장은 자신의 영업 성적이나 영업기술에 대한 자신감을 갖고 있었다. 그런데 최근 들어 기존의 고객들이 하나 둘씩 계약을 해지하고, 새로운 고객들에 대한 제품판매도 예전처럼 여의치 않게 되었다.
이러한 현상을 K과장은 경기가 좋지 않기 때문에 일시적인 현상일 것이라고 생각하고 대수롭지 않게 여기고 있었다. 그러나 영업부서에서 시장을 분석한 결과 경쟁사의 영업부서에서 컨설팅 세일즈 기법을 활용하여 시장을 잠식하고 있었고, K과장 영업방식이 문제가 있다는 것을 알게 되었다.
1p 문제와 문제점: BMW 기사를 보고 문제와 문제점을 찾을 것
http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2018083017071541925&vgb=autom
용어 정리
(1p 표)
귀납:개별적인 특수한 사실이나 원리로부터 일반적이고 보편적인 명제 및 법칙을 유도해 내는 일. 추리 및 사고방식의 하나로, 개연적인 확실성만을 가진다. (작은 것에서 큰 것으로 진행)
정성적(질적):물질의 성분이나 성질을 밝히는. 또는 그런 것.
정량적(양적):양을 헤아려 정하는. 또는 그런 것.
(2p 1-3 세 번째 줄) 단초 = 실마리
(3p 2-1 세 번째 줄) 경리: 어떤 기관이나 단체에서 물자의 관리나 금전의 출납 따위를 맡아보는 사무. 또는 그 부서나 사람
왜 다를까?
가전제품을 생산하는 A기업과 B기업은 30년 전부터 라이벌 기업으로 항상 경쟁해 오고 있다. 그러나 A기업은 항상 B기업에게 1위 기업 자리를 뺏기고 있는 상황이다. A기업은 1위 자리를 탈환하기 위해서 문제 상황이 발생할 때마다 많은 비용과 인력을 투입하고 있지만, B기업을 따라잡을 수가 없었다.
그러던 중 외국의 대형 가전제품 회사가 국내 시장에 진출하게 되었고, 외국기업의 국내 가전제품 시장의 잠식으로 A기업은 점점 더 판매 부진을 겪게 되었다.
그러나 B기업은 기존과 같은 판매 실적을 올리고 있었고, 앞으로 계속 판매실적이 증가할 것으로 예상되었다. 이러한 상황을 이상하게 여긴 A기업의 경영자는 B기업이 계속해서 판매실적을 유지할 수 있는 원동력이 무엇인지를 분석하게 하였고, 그 결과 B기업은 외국 회사가 국내에 들어오기 전부터 외국 기업의 진출에 따른 문제를 인식하고, 이에 대한 대책을 마련해 왔다는 것을 알게 되었다.
Boiling frog syndrome
노벨상 수상자 폴 크루그먼 뉴욕시립대 교수는 2009년 뉴욕타임스에 ‘개구리 삶기(Boiling the Frog)’ 제하 칼럼을 기고했다. 2008년 금융위기를 돈 풀기로 일단 막았지만, 더 큰 위기가 닥칠 수 있다는 경고를 담았다. 끓는 물 속에 들어간 개구리는 바로 뛰쳐나와 목숨을 건지지만, 서서히 뜨거워지는 물 속에선 위기인 줄 모르다 죽는다는 것이다. 크루그먼의 논지는 ‘삶은 개구리 증후군(Boiled Frog Syndrome)’, 다른 말로 ‘비전 상실 증후군’이란 경영학 용어로 남았다.
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2018082801033011000001
또 ‘냄비 속 개구리(boiling frog)’란 그럴듯한 일화를 들은 적이 있을 테다. 개구리를 뜨거운 물에 바로 집어넣으면 펄쩍 뛰쳐나오지만, 찬물에 담가 아주 찬찬히 데우면 뜨거움을 느끼지 못하고 마침내 죽게 된다는 이야기 말이다. 실은 19세기의 실험들이 잘못 전해진 거짓으로, 딱 잘라 말이 안 된다. 이를 심리학·철학·경영학 분야에 따라 ‘보일링 프로그 신드롬(boiling frog syndrome)’ ‘개구리 효과’ ‘개구리 경영론’이라 하여 사람들이 아주 천천히 일어나는 변화를 잘 느끼지 못함을 은유하는 말이 됐다.
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2017040701033711000001
2018년 8월 23일 목요일
강의 안내 및 교재 소개
안녕하세요~ 문제해결능력 강의 블로그입니다.
강의 진행 중 공지사항 및 강의 관련 내용을 올려둘 예정이니 자주 확인해주세요.
강의 안내 및 교재 소개입니다.
'문제해결능력'은 NCS 과목이므로, 성실함이 최우선입니다.
출석 및 매 강의 시간의 교재지참, 레포트 제출, 중간, 기말고사에 있어 성실히 임해주세요.
<성적평가 기준>
중간고사 30
기말고사 30
과제 및 평소점수 25
출석 15
*평소점수에는 교재지참여부, 평소 수업시간의 참여도, 성실함, 그리고 '정.중.함'이
포함되어 산정됩니다.
<교재>
NCS 학습모듈 요약본
파일을 드리니, 복사(제본)하여 오세요 반대표를 통해 카톡방에 올려놓도록 하겠습니다.
2주차 강의시간부터 교재지참여부를 확인하며, 평소점수에 반영됩니다.
파일명이 교재-문제해결능력(학생 제본용).docx 이니, 확인하고 제본하세요.
<문의사항 연락처>
go.taormina@gmail.com 으로 이메일 보내주세요.
(저는 스마트폰을 쓰지 않습니다. 출석처리용으로 공기계만 씁니다.
따라서 카톡이나 학교 웹상에서의 문자나 메일 보내셔도 확인이 어렵습니다)
이메일 보내실 때는,
"화요일 1,2교시 듣는 호텔경영과 000입니다"로 강의시간과 학과 및 이름을 꼭 써서 보내주세요.
*만약 결석을 해야 하는 경우, 일단 결석 하시고,
오실 수 있는 날에 '출석인정 서류(병원 진단서, 군 신체검사, 예비군 관련 서류 등등 : 학과 과사무실에 확인하세요)를 가져오시되,
원본은 보여주시고, '복사본'을 제출해 주세요.
<주의사항>
<1차 Report>
(다큐멘터리 영화) ‘밤쉘’을 보고, 개인적인 감상 작성
원제: Bombshell: The Hedy Lamarr Story, 2017
제출 일자: 7주차 수업시간
자세한 주제와 내용은 차후 강의시간 중 안내하겠습니다.
https://movie.naver.com/movie/bi/mi/basic.nhn?code=162014
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<성적평가 기준>
중간고사 30
기말고사 30
과제 및 평소점수 25
출석 15
*평소점수에는 교재지참여부, 평소 수업시간의 참여도, 성실함, 그리고 '정.중.함'이
포함되어 산정됩니다.
<교재>
NCS 학습모듈 요약본
파일을 드리니, 복사(제본)하여 오세요 반대표를 통해 카톡방에 올려놓도록 하겠습니다.
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따라서 카톡이나 학교 웹상에서의 문자나 메일 보내셔도 확인이 어렵습니다)
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*만약 결석을 해야 하는 경우, 일단 결석 하시고,
오실 수 있는 날에 '출석인정 서류(병원 진단서, 군 신체검사, 예비군 관련 서류 등등 : 학과 과사무실에 확인하세요)를 가져오시되,
원본은 보여주시고, '복사본'을 제출해 주세요.
<주의사항>
강의 중 핸드폰 사용 자제를 부탁드립니다.
수업과 상관 없는, 개인적인 핸드폰 사용(카톡 확인 및 답장 포함)이 자제 되지 않을 경우
이 역시 평소점수에 반영됩니다.
꼭 연락 받아야 하는 상황이 있을 경우, 수업 시간 전에 '전화 받아야 할 용건이 있다'고
먼저 알려주세요.^^
(다큐멘터리 영화) ‘밤쉘’을 보고, 개인적인 감상 작성
원제: Bombshell: The Hedy Lamarr Story, 2017
제출 일자: 7주차 수업시간
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https://movie.naver.com/movie/bi/mi/basic.nhn?code=162014
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