5 p 용어 정리
M/S 저하(Market Share) 시장점유율 저하
Big Picture: (복잡한 문제에 대한) 전체상
제고(提高: 끌 제/ 높을 고) 정도를 높임
타성(惰性: 게으를 타/ 성품 성) 오래되어 굳어진 좋지 않은 버릇. 또는 오랫동안 변화나 새로움을 꾀하지 않아 나태하게 굳어진 습성.
Case: 판매부진의 원인
P부장은 의류회사의 판매부서에서 근무하고 있다. 판매부서에서는 디자인과 소재가 타사 제품보다 상당히 개선된 신제품을 출시하였다. 신제품은 고급품 이미지와 함께 의류회사 전체적으로 크게 기대를 걸고 있는 상품이다. 그러나 그런 기대만큼 판매가 부진하다는 문제가 발생하였다. P부장은 담당책임자인 K과장을 불러 매상이 부진한 이유를 조사하라고 지시하였다. 며칠 후 K과장은 가격이 너무 비싸기 때문이라고 보고했다. P부장은 그렇게 간단한 이유 때문이 아니라고 생각하고, 판매부 직원들을 소집하여 판매부진에 대한 회의를 열었다. 회의에서 다양한 의견들이 제시되었고, 그러한 의견들을 종합한 결과, 판매부진의 원인들이 다음과 같이 제시되었다.
판매방식에 문제가 있다.
광고와 홍보가 부족하다.
실용성이 부족하다.
타사 제품과 비교할 때 가격 경쟁력이 떨어진다.
P부장은 이러한 원인들에 대한 해결책들을 찾아서 각 지점들에서 적용해보라는 지시를 내렸고, 그 원인은 광고와 홍보부족 때문인 것으로 밝혀졌다. 결국 판매부서에서는 광고와 홍보를 위한 전략을 세웠고, 얼마 후 판매실적이 서서히 오르기 시작했다.
7p 용어정리
패러다임(paradigm) 인식체계, 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 근본적으로 규정하고 있는 테두리로서의 인식의 체계. 또는 사물에 대한 이론적인 틀이나 체계.
R&D(research and development)연구 개발
마케팅: 제품을 생산자로부터 소비자에게 원활하게 이전하기 위한 기획 활동. 시장 조사, 상품화 계획, 선전, 판매 촉진 따위가 있다. ‘시장 거래’, ‘시장 관리’로 순화.
두바이식 창조성 7p
https://blog.naver.com/yujkim2000/60031243869
https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=2619159
(세이크 모하메드의 두바이 프로젝트)
“두바이는 창의적 아이디어와 척박한 땅을 제공하고 나머지는 다 외부에서 가져옵니다. 불가능해 보이는 꿈을 외부 자본과 기술을 끌어들여 현실로 만들어 가는 무함마드 국왕의 강력한 추진력은 두바이 건설의 원동력으로 평가됩니다.”
두바이 천지개벽의 출발점은 ‘오일달러’가 아닌 국가 지도자의 ‘발상의 전환’과 ‘도전정신’이라는 것이다.
두바이식 창조성(2)
기업의 창조적 경영에서 CEO의 리더십이 얼마나 중요한지를 강조한 말이다. 두바이와 관련해 선왕인 셰이크 라시드와 모하메드 국왕 부자(父子)의 역할을 함수관계로 나타낸다면 다음과 같은 공식이 성립된다.
1. 사막이라는 공간적 한계과 석유 고갈이라는 시간적 한계를 극복하고 새로운 기회로 창출→ 미래 비전을 생각하는 ‘통찰력’
2. 사막에서는 상상하기 어려운 실내스키장이나 바다 위에 인공섬을 만들어 해상도시 건설→ 알래스카에서 냉장고를 팔겠다는 역발상의 ‘창의력’
3. 전 세계 부호(외국자본)들을 두바이로 끌어들이기 위해 과감한 규제 철폐와 자본 자유화의 신속한 단행→ 사업목표를 세우면 흔들리지 않는 ‘추진력’
8p 용어정리
M&A(Mergers and Acquisitions: 합병과 취득) : 경영환경의 변화에 대응하기 위하여 기업의 업무 재구축의 유효한 수단으로 행하여지는 기업의 매수·합병.
블루오션(Blue Ocean) : 경쟁 없는 유망 시장/현재 존재하지 않거나 알려져 있지 않아 경쟁자가 없는 유망한 시장
레드오션(Red Ocean) : 이미 잘 알려져 있어서 경쟁이 매우 치열한 특정 산업내의 기존 시장
시너지(synergy): 분산 상태에 있는 집단이나 개인이 서로 적응하여 통합되어 가는 과정 / 한 집단이 목표를 달성하기 위하여 소모하는 에너지의 총체. ‘동반 상승’, ‘상승’으로 순화.
8p 전길남 박사
https://terms.naver.com/entry.nhn?docId=3577883&cid=59013&categoryId=59013
전길남(全吉男, Kilnam Chon, 1943년 1월 3일~)은 대한민국의 컴퓨터과학자이다. 1982년 5월 15일 대한민국이 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되는데 결정적 역할을 하여, 일명 "대한민국 인터넷의 아버지"로 불린다.
1943년 일본 오사카 출생으로 오사카 대학 전자공학과를 졸업한 후 미국으로 건너가 UCLA에서 시스템 엔지니어링 박사 학위를 받았다. 미국 록웰 인터내셔널(Rockwell International)에서 컴퓨터 시스템 디자이너로 일하고, 제트추진연구소(JPL)에서 70년대 후반까지 기술연구원으로 근무했다. 1979년 36살에 귀국한 후 한국전자기술연구소 책임연구원으로 일하다 1982년부터 한국과학기술원(KAIST) 공학부 전산학과 교수로 재직했다.
그가 지휘했던 시스템 아키텍처 연구실(SA랩)에서 수많은 인재들을 배출해 냈다. 전길남 교수가 배출한 사람으로는, 한국 최초의 인터넷 회사인 아이네트를 창업하고, 4대~8대(2003.08 ~ 2011.01) 인터넷기업협회 회장을 역임한 허진호 박사[2], 넥슨의 게임 바람의 나라를 만든 김정주 NXC 대표(NEXON을 자회사로 둔 지주회사)[3], 네오위즈의 '원클릭 서비스'를 만든 나성균 대표[4], 리니지 게임을 만든 송재경, 솔빛미디어 박현제 대표, 삼보컴퓨터 정철, 솔박스 박태하 대표 등이 있다.
알파넷의 산실인 UCLA에서 있었던 것이 인연이 되어 한국의 인터넷 도입에 핵심적인 역할을 하였다. 1982년 5월 15일 전길남 박사가 주도하여 서울대학교와 한국전자기술연구소(현 ETRI) 사이에 인터넷 시스템을 구축했다.[5] 이로써 한국은 미국에 이어 세계에서 두 번째로 인터넷 연결에 성공한 나라가 되었다. 이 공로로 전길남 교수는 '대한민국 인터넷의 아버지'로 불린다. 또한 2012년 4월 23일 스위스 제네바에서 인터넷 공공정책과 보급 및 기술개발 촉진 활동을 하는 ISOC(인터넷 소사이어티)가 만든 '인터넷 명예의 전당'에 헌액되었다.
KAIST 정년 퇴임 후 현재는 일본 게이오대학 쇼난후지사와 캠퍼스 정책 미디어 연구과 특임교수로 재직 중이다.
Case:문제해결에 필요한 사고
[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러 한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.
-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다
[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.
-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.
[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.
-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다
[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.
-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다
10p 용어정리
이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나 해결책을 구체화 하는데 활용
이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다
11p 용어정리
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태
그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기
