39p 그림 옆
문제구조 파악을 위한 ‘Logic Tree’
맥킨지 컨설팅 회사에서 문제 해결 및 컨설팅에 사용하는 주요 사고 기법
트리 형태로 상위 개념을 하위 개념으로 논리적으로 분해하는 분석 기법
맥킨지의 문제 분석 기법 4단계
'Framing'은 문제의 범위가 어디까지인지 파악하고 문제를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 나누는 단계로, 초기가설(initial hypothesis)을 도출해 내는 단계 – Logic Tree가 완성되는 단계
'Designing'은 초기가설이 옳은지 아닌지를 증명하기 위해서는 어떤 분석이 필요한지를 규정하는 단계
'Gathering'은 그 분석에 필요한 데이타, 즉 '팩트'를 모으는 단계
'Interpreting'은 데이타를 바탕으로 초기가설의 유효성을 판단하고 결과를 해석해서 앞으로 어떤 액션을 취해야 할 지 결정하는 단계
매출이 떨어진다는 문제가 생기면 일단 뭐가 문제인지 부문별 실적부터 점검하려고 드는 것이 통상적
일차적으로 해야 할 일은 '매출 감소'라는 문제의 범위를 명확히 하고, 이를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 구조적으로 나누는 것
그리고 그 구조를 바탕으로 초기가설(Initial Hypothesis)을 세우고 이를 확인할 팩트를 모으는 것이 올바른 순서
팩트에서 출발하는 게 아니라 가설에서 출발. 즉, 귀납적으로 접근하는 게 아니라 연역적으로 접근하는 것. 문제해결에 있어서 그게 더 효과적
초기가설을 먼저 세우고 팩트를 분석하는 게 더 효율적인 이유는, 결론을 미리 알고 과정을 찾아 가는 게 반대의 경우보다 더 쉽고 빠르기 때문
미로찾기를 할 때 시작점에서 출발하는 것보다 출구에서 시작해서 반대로 거슬러 올라가는 게 더 빠른 것과 마찬가지
그리고 분석해야 할 팩트는 너무나 많기 때문에 초기가설이 옳은지 그른지 증명한다는 목적을 염두에 두고 팩트를 조사해 나가면 우선순위가 명확해지고 불필요한 곳에서 시간낭비를 하지 않을 수 있기 때문
초기가설이 세워졌으면 이슈트리를 만듦
프레이밍 단계는 이슈트리를 완성함으로써 마무리
이슈트리는 로직트리와 비슷한 형태인데, 문자 그대로 '이슈', 즉, 초기가설이 옳은 지 아닌 지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE 원칙에 따라 트리 형태로 정리한 것
*MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive의 약자, 상호배제와 전체포괄 )
초기가설을 이슈로 나누어서 계층적 도식화를 한 것
이슈트리가 완성되면 분석 디자인 단계로 넘어감
이슈트리에서 제기된 이슈들의 유효성을 검증하기 위해서는 어떤 분석을 해야 하고, 언제까지 할 것이며, 누가 할 것인가, 그리고 각 분석의 최종 결과물은 어떤 형태가 될 것이며, 어떤 소스를 활용해야 하는지 등을 계획표 형태로 만들어 내는 것이 분석 디자인
이직율과 승진기회 부족의 관계 39p
P사는 10개의 중소 업체를 통합해서 만든 기업으로, 최근 곤란한 상황에 빠졌다. 지난 수년간 직원 교체율이 높았던 탓에 고객 만족도 및 조직 효율성이 눈에 띄게 감소하였던 것이다. P사는 이러한 문제를 해결하기 위해서 관리팀의 K대리에게 이 문제를 조사하고, 개선방안을 모색하라는 과제를 주었다. K대리는 우선 관련 데이터를 수집하고, 분석한 결과 이직율은 젊은 직원층과 중간층인 중년 직원들 사이에서 가장 많은 것을 밝혔다. K대리는 이 결과를 토대로 젊은층 직원들이 이직하게 된 원인들을 조사하기 시작했다. 이를 통해 다음과 같은 원인들을 도출하게 되었다.
-임금체계가 낮음
-교육 기회 부족
-직업 만족도가 낮음
-스트레스가 많은 작업환경
-승진기회부족
K대리는 이 중 가장 핵심적인 원인들을 찾기 위해 이직한 직원들에 대한 전화조사를 실시하였고, 결국 임금체계와 승진기회 부족이 가장 중요한 원인임을 알 수 있게 되었다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 원인분석 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 K대리는 핵심적인 문제를 파악하고, 주어진 자료를 분석함으로써 주요 원인을 파악해 가고 있다. 이러한 사례를 통해서 원인분석이란 문제 상황에 대한 원인들을 모두 조사한 후 주요 원인들을 범주화해 가는 과정이라는 것을 알 수 있다.
해결안이 여러 개라면? 41p
H사는 최근 왜 특정 우편물을 받은 고객들이 다른 고객들보다 더 많은 의류를 구입하는가 하는 문제에 대한 조사에 착수, 4개월간의 측정, 분석과정을 끝마쳤다. 문제의 원인은 광고에 사용된 색상의 종류와 제지 원료의 무게, 그리고 고객들이 우편물을 받은 간격과 관계가 있는 것으로 조사되었다.
이에 대한 해결 방안을 만들기 위해서 팀 회의가 열렸을 때, A팀에서는 분석된 원인을 바탕으로 고객들에게 더 화려한 색상의 종이에 매달 마지막 목요일에 우편물을 받아볼 수 있도록 하면 된다는 해결안을 제시하였다.
그러나 B팀는 색상의 종류, 제지원료의 무게, 고객들이 우편물을 받은 간격에 따른 다양한 해결안을 개발해서 브레인스토밍을 하였고, 고객의 연령에 따라 원하는 색상과 우편물을 받고자 하는 시기가 틀림을 발견하였다. 이를 통해 다양한 색상과 우편물을 받는 간격에 대한 다양한 해결안을 제시하였다.
한참의 시간이 지난 후 우편물에 따른 고객들의 의류 구입 정도를 조사한 결과, A팀에서 발송한 우편물을 받은 고객보다 B팀의 우편물을 받은 고객들의 구매액이 훨씬 많음이 밝혀졌다. 그리고 이러한 결과가 나오게 된 이유를 조사한 결과 B팀이 다양한 해결안 중에서 중요도와 실현 가능성을 고려해서 최적의 해결안을 선택했기 때문으로 나타났다.
제시된 사례는 문제해결과정 중 해결안 개발 단계의 의미와 절차에 대한 사례이다. 사례에서 A팀은 한 가지 해결안만을 선택한 경우이며, B팀은 다양한 해결안 중 중요도와 실현 가능성을 고려하여 최선의 해결안을 선택한 경우이다. 그 결과 A팀보다 B팀의 성과가 더 높다는 것을 알 수 있다. 이러한 사례를 통해서 해결안 개발 단계에서 중요한 것은 도출된 원인에 따라 가능한 해결안을 모두 도출하고, 해결안을 평가하여 최적의 해결안을 도출하는 것이 중요함을 알 수 있다.